Komunikacja wewnętrzna to DIALOG

dodano: 
09.06.2006
komentarzy: 
2

8 czerwca w klubie Hemisphere hotelu InterContinental odbyło się czwarte spotkanie z cyklu DIALOG PR. Zorganizowała je Redakcja PRoto i hotel InterContinental. Partnerem merytorycznym spotkania był Instytut Monitorowania Mediów. Czerwcowy DIALOG PR poświęcony był komunikacji wewnętrznej i jej roli zwłaszcza w procesie zmian zachodzących w firmach. W spotkaniu wzięło udział około 150 osób. Gościliśmy m.in. 31 dyrektorów agencji lub działów komunikacji, 75 specjalistów ds. PR, 25 osób na stanowiskach menedżerskich, 2 dziennikarzy, 3 naukowców i 3 studentów.

Na początku spotkania Ewa Szejner, Dyrektor ds. Public Affairs i Komunikacji Korporacyjnej w agencji Mmd, moderator spotkania, zaprezentowała swoją firmę i na przykładzie jej doświadczeń omówiła najważniejsze zagadnienia związane ze zmianą i jej konsekwencjami komunikacyjnymi. Proces zmiany podzieliła na 3 etapy: rozmrażanie, zmianę i zamrażanie, czyli utrwalanie zmiany. W każdym z tych etapów przed wprowadzającymi zmiany stoją inne cele organizacyjne i komunikacyjne, do realizacji których wykorzystują oni odpowiednie narzędzia.

Rozmrożenie powoduje zmianę status quo; wprowadza w firmie stan niepokoju, który oddziałuje bezpośrednio na ludzi i ich losy. Zdaniem Szejner, jeśli nie „wygra się” procesu z jednostkami, może on nie być wygrany w ogóle, bo zmiana w firmie dotyczy każdego pracownika. Zmiana to dodatkowe obciążenie, bo zwykle dokonuje się przy jednoczesnym normalnym funkcjonowaniu firmy, zatem proces komunikacji zmian wewnątrz firmy jest dodatkowym działaniem i wymusza zastosowanie nowych narzędzi. Celem wprowadzającego zmiany jest wywołanie właściwych postaw u interesariuszy, których te zmiany dotyczą. W komunikacji nie można nikogo pominąć, a w różne projekty są włączani wszyscy pracownicy, niejednokrotnie przemieszani jeśli chodzi o funkcje sprawowane w firmie. W ten sposób zmiana może łamać struktury hierarchiczne – wszyscy pracownicy traktowani są jako partnerzy w dokonującym się procesie.

W zmianie trzeba wziąć pod uwagę: organizację, procesy komunikacyjne, technologię i pracowników. W tych ostatnich trzeba wywołać prawdziwe zaangażowanie, żeby nie tylko zrozumieli, po co zachodzi zmiana, ale prawdziwie się w nią zaangażowali. Człowiek reaguje bowiem na zmianę szokiem, zaprzeczeniem i odrzuceniem, a firmie, która proces taki przechodzi zależy na tym, by zmiana została zrozumiana i w pełni zaakceptowana przez tworzących ją ludzi. Temu służy pełna komunikacja. W procesie zmiany liczy się projekt, reakcja pracowników i zmiany komunikacyjne. W pierwszym etapie – rozmrożenia – następuje przygotowanie do zmian oraz do komunikacji, a w komunikacji chodzi o wyjaśnienie problemów, przyporządkowanie ról poszczególnym pracownikom i rozwianie ich wątpliwości. W drugim etapie, gdy rozpoczyna się realny proces zmiany, w komunikacji zwraca się uwagę na informowanie pracowników o postępach, zbieranie od nich informacji zwrotnej, dialog z pracownikami i prezentowanie kolejnych sukcesów. W ostatnim etapie zamrożenia następuje utrwalanie zmian, co w komunikacji przekłada się m. in. na upublicznienie ich rezultatów i podsumowanie dokonanych procesów. Każdy z etapów determinuje inne narzędzia. Plan komunikacji wewnętrznej określa zarówno to, kto musi być poinformowany, jak i to, jakiego rodzaju informacje poszczególny odbiorca ma otrzymywać. Szejner zwróciła uwagę, że najważniejsza podczas zmiany jest praca z ludźmi, a więc dotarcie do wszystkich udziałowców procesu zmian i zbudowanie zaangażowania.

Katarzyna Myśliwiec, ekspert od komunikacji wewnętrznej w Departamencie Public Relations Banku BPH, mówiła o komunikacji wewnętrznej w procesie fuzji i budowy nowej kultury organizacyjnej. Bank BPH powstał z połączenia Banku Przemysłowo-Handlowego z Powszechnym Bankiem Kredytowym. Na początku zadano sobie pytanie, kto powinien komunikować zmianę i postawiono na 3 jednostki, które miały w tym procesie odegrać role kluczowe. Były to jednostki najbardziej decyzyjne: Departament Zarządu Banku, Departament Public Relations i Pion Zasobów Ludzkich.

Następnie rozważano, co komunikować podczas fuzji – zdecydowano się na otwartą komunikację dotyczącą zarówno spraw socjalnych, restrukturyzacyjnych i płacowych, jak i na komunikowanie nowej strategii firmy. W procesie komunikowania zmian dużą rolę odegrały bezpośrednie spotkania w oddziałach banku - członkowie zarządu mino rozlicznych obowiązków zostali wysłani „w teren”, by - jak powiedziała Myśliwiec - „decyzje podejmowane w klimatyzowanych pomieszczeniach zostały zweryfikowane przez ludzi w oddziałach”. Osoby pracujące w sieci były zapraszane na spotkania w centrali, organizowano regularnie czaty z przedstawicielami zarządu. Można było w nich anonimowo zadawać członkom zarządu niewygodne pytania; czaty te były odpowiednio moderowane, i choć na początku pojawiały się pytania obraźliwe czy intymne, nie wyciągano z tego żadnych konsekwencji, tylko po prostu je ignorowano, pozostawiając bez odpowiedzi. Po jakimś czasie pojawiające się na czatach pytania stawały się coraz bardziej merytoryczne. W newralgicznym momencie na czat z członkiem zarządu próbowało się zalogować aż 600 osób.

Ważna okazała się także strategia komunikacji „z góry na dół” – największy problem w procesie przekazywania informacji stanowiła kadra menedżerska średniego szczebla, która zatrzymywała informacje dla siebie czując, że w ten sposób zatrzymuje dla siebie część niedostępnej innym władzy. Dlatego w każdym oddziale informacja była przekazywana nie tylko do władz, ale i do wybranych pracowników - łączników komunikacyjnych, którzy informowali swoich kolegów o tym, o czym nie poinformował bezpośredni przełożony. W takiej sytuacji menedżerowie musieli przekazać uzyskane informacje, by podkreślić swoją wiarygodność i nie stracić uznania w oczach podwładnych. Dużą rolę w komunikowaniu zmian odegrał również intranet, zwłaszcza ta jego część, w której pracownicy mogli anonimowo wypowiadać swoje uwagi o firmie („Hyde Park”). W Banku wytworzono kulturę wyszukiwania potrzebnych informacji.

Myśliwiec zwróciła też uwagę na rolę gazety korporacyjnej Impuls oraz poczty elektronicznej. Przed i po dokonanej zmianie przeprowadzono audyt komunikacyjny, aby dowiedzieć się, w jaki sposób, co i komu komunikować oraz zbadać, czy wprowadzający zmianę trafiają z informacją do grup, do których chcieliby dotrzeć. Wyniki audytu zostały upublicznione. Według Myśliwiec podczas zmian zarząd musi docenić wagę komunikacji wewnętrznej, powinna być wyznaczona jednostka odpowiedzialna za koordynację tej komunikacji, opracowana paleta narzędzi, trzeba również nieustannie prowadzić dialog z pracownikami.

Jako następna głos zabrała Małgorzata Zięba, Koordynator ds. Komunikacji w firmie Faurecia. Przekonywała ona, że skutecznym rozwiązaniem jest połączenie działań komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej oraz wpisanie ich w zakres obowiązków jednej osoby. Wynika to chociażby z tego, że osoba odpowiedzialna za kontakty z mediami buduje wizerunek firmy w środkach masowego przekazu, co ma wpływ także na to, jak postrzegają firmę sami pracownicy. Opinie wyrażane przez Zarząd firmy budują grunt dla komunikacji wewnętrznej.

Izabella Dessoulavy, Dyrektor ds. Komunikacji Korporacyjnej oraz Rzecznik Prasowy DHL Express, przybliżyła model komunikacji wewnętrznej reprezentowanej przez siebie firmy, która połączyła się z Servisco. Nie był to pojedynczy projekt, lecz część globalnej fuzji. Kluczową rolą w połączeniu firm okazało się pozycjonowanie komunikacji w firmie jako elementu strategii – osoby odpowiedzialne z komunikację były partnerami do dyskusji z zarządem, nie wykonawcą poleceń. Dessoulavy przybliżyła uczestnikom spotkania Program STAR, który był przewidziany dla całej Grupy DPWN i definiował kierunek zmian oraz spodziewany wynik finansowy. Program został wdrożony jednocześnie na całym świecie w 2003, w jego ramach przeprowadzano 115 projektów, w tym 40 w Polsce. W każdym kraju utworzono biuro ds. integracji, jego szefem był każdorazowo członek zarządu. Pomocne było także utworzenie ECC - European Communication Center, które koordynowało wszystkie projekty i dbało o spójną politykę firmy („one voice policy”).

Dessoulavy przedstawiła sytuacją wyjściową fuzji, w której udział brały dwie konkurujące ze sobą i nie lubiące się firmy: DHL o otwartej kulturze organizacyjnej, w której panowała duża samodzielność decyzyjna i Servisco, w której obowiązywała sformalizowana kultura organizacyjna i mała decyzyjność. Firma ta była jednak większa i to ona tak naprawdę kierowała zmianą. Pracownicy DHL odrzucali potrzebę zmiany. Utworzono więc połączony zarząd, którego członkowie pochodzili z obu firm. Postawiono na komunikowanie pracownikom tego, dokąd obie firmy, odtąd razem, zmierzają i dlaczego się łączą. Dotąd zarząd nigdy nie przebywał z pracownikami - postanowiono to zmienić i coraz częściej komunikować się bezpośrednio, spotykać z pracownikami, np. w kantynie pracowniczej podczas lunchu. Wzorem miał być lider, który wie, dokąd idzie, ale „nie stoi na szklanej górze”. Organizowano więc pikniki pracownicze, road-showy prezesa i członków zarządu w oddziałach firm w całej Polsce, happeningi. Prezes nie tylko witał się i wygłaszał słowo wstępne podczas spotkań, ale aktywnie w nich uczestniczył.

Pracownicy mogli anonimowo zgłaszać swoje wątpliwości dzięki „skrzynce pytań”. Managerowie średniego i wyższego szczebla zostali przeszkoleni i przygotowani do tego, by efektywnie komunikować się z pracownikami. W komunikacji stawiano na informację, jawność działań i jednolitość oraz przygotowanie planu działań i ludzi zaangażowanych w proces zmiany. Dlatego w komunikacji uwzględniono system pracy poszczególnych pracowników, wybrano także nieformalnych liderów, którzy pomagali pozyskiwać niezdecydowanych pracowników i byli łącznikami pomiędzy zarządem a szeregowymi pracownikami.

Dessoulavy powiedziała także o istotnej funkcji wydawnictw firmowych, ale zwłaszcza o odnalezieniu pasji, która połączyła pracowników. Sukcesem okazało się zaangażowanie pracowników w rozgrywki piłki nożnej o Puchar Prezesa.

Zdaniem Lidii Zalewskiej, Dyrektor ds. PR Produktowego i Wewnętrznego w firmie Animex, komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna powinna być w firmie rozdzielona. Gdy w firmie pojawia się nowy pracownik zostaje on wprowadzany nie tylko w zakres swoich obowiązków, ale także w pracę innych działów - dlatego na początku tak ważna jest rola komunikacji wewnętrznej. Gdyby zajmowała się tym w firmie ta sama osoba - bardziej skupiałaby się, siłą rzeczy, na kontaktach zewnętrznych, relacjach z mediami, wywiadach. Zalewska powiedziała o wydawnictwie wewnętrznym, które dostępne jest w formie elektronicznej i formie drukowanej. Zwróciła też uwagę na to, że osoba zajmująca się komunikacją wewnętrzną musi słuchać tego, co mają do powiedzenia pracownicy firmy, także w sytuacjach nieformalnych, powinna być także wrażliwa na plotkę i szybko na nią reagować.

Krzysztof Jakubiak, dyrektor ds. PR i komunikacji wewnętrznej w Polpharmie, zauważył, że komunikacja wewnętrzna ma stabilizować sytuację w firmie, dlatego wprowadzanie nowych rozwiązań, na przykład spotkań z prezesem na śniadaniach wydaje mu się dyskusyjne. Jeśli już firma zdecyduje się na wprowadzenie nowej formy komunikacji dobrze, jeśli podtrzymuje jej realizację także po zakończeniu procesów zmian. „Trzeba dać ludziom to, czego oczekują, a nie zaskakiwać ich nowymi rozwiązaniami. Jeśli mają być poinformowani o zmianach – to może być to zrobione w sposób standardowy: poprzez intranet lub zebrania pracownicze. Pracownicy oczekują informacji od swojego bezpośredniego przełożonego, nie od prezesa” – powiedział.
Według Jakubiaka, zmiany nie powinien komunikować dział ds. komunikacji wewnętrznej, lecz management; dział komunikacji musi go tylko odpowiednio do tego przygotować. Szejner poparła tę tezę - także jej zdaniem PR-owcy powinni koordynować proces komunikacji, a menedżerowie – realizować go. Największym problemem w Polsce jest średni szczebel managmentu, który nie chce przekazywać informacji niżej.

Po prezentacjach Magda Ostapiuk zapytała, jak firmy radzą sobie z komunikacją zwolnień, które zwykle są częścią procesów restrukturyzacji.
Katarzyna Myśliwiec powiedziała, że otwarta komunikacja dotyczyła także zwolnień, najgorsza w takiej sytuacji byłaby plotka i atmosfera niepewności, która mogłaby doprowadzić do niebezpiecznych dla firmy form sabotażu. Jakubiak powiedział, że w firmie oprócz oznajmienia pracownikowi tego, że jest zwolniony, powinno się go wysłuchać, co jest ważne z psychologicznego punktu widzenia.

Katarzyna Latek spytała o komunikację ze związkami zawodowymi. Myśliwiec przyznała, że jest to istotny partner w komunikacji. Dlatego wprowadzono system regularnych spotkań ze związkami, by nie „siały fermentu” i nie wprowadzały dezinformacji wśród pracowników. Szejner podsumowała spotkanie mówiąc, że w komunikacji wewnątrz firmy najistotniejsza jest pielęgnacja wartości, reprezentowanie ich przez zarząd i poszanowanie godności pracownika.

Wortal PRoto serdecznie dziękuje zgromadzonym gościom i uczestnikom. Mamy nadzieję, że kolejne spotkania będą gromadzić coraz więcej osób aktywnie działających w branży i odpowiedzą na ich potrzeby. Kolejne spotkanie po wakacjach. Zapraszamy!
Zdjęcia dostępne na stronie DIALOG-u.

komentarzy:
2

Komentarze

(2)
Dodaj komentarz
09.06.2006
13:06:54
olo
(09.06.2006 13:06:54)
szkoda ze tylko pani z BPH powiedzial cos interesujacego. Temat bardzo ciekawy ale najwyrazniej polskie firmy i ich specjalisci od komunikowania nie dorosli jeszcze do kompleksowego podejscia do komunikacji wewnetrznej o czym swiadczy to ze mowili glownie o narzedziach. O narzedziach, newsletterach i czasopismach wewnetrznych to mozna sobie poczytac w ksiazkach. Zadna nowosc.
09.06.2006
12:17:26
zelda
(09.06.2006 12:17:26)
Zgadzam sie z Agnieszką, że pani Szejner była nieprzygotowana do moderowania. Ale trzeba jej oddac honor, że miała bradzo ciekawą prezentację. Całe spotkanie oceniam dobrze. Osobiście najbardziej brakowało mi przerwy i czasu na rozmowy kuluarowe. Tak więc uważam, że formuła dwóch paneli przedzielonych przerwą jest jednak lepsza. Natomiast nie do przecenienia jest wartość merytoryczna Dialogów. Z niecierpliwością czekam na następny Dialog i serdecznie pozdrawiam redakcję PRoto:)
Graficzne pułapki CAPTCHA
Wprowadź znaki widoczne na obrazku.
X

Zamów newsletter

 

Akceptuję regulamin