Byłem Zetem

Dyskurs branżowy na temat różnic pokoleniowych w procesie zatrudniania i zarządzania nie milknie. Niemal każda konferencja poświęcona praktykom HR i EB przeznacza sporo miejsca w programie igrekom, zetom i innym nieznanym grupom, które mają swoje oczekiwania, a pracodawcy muszą znaleźć na nie odpowiedzi - inaczej rynek pracy, jaki znamy ulegnie spektakularnej destrukcji.

Powyższe uproszczenie jest oczywiście przesadne, ale takie wrażenie można odnieść, wysłuchując kolejnych rad i sposobów na okiełznanie pokoleń wchodzących na rynek pracy lub już na nim funkcjonujących. Pomimo zmęczenia tematem, wciąż widać u pracodawców zakłopotanie – czyli co musimy zrobić, żeby być lepszym pracodawcą i nie przegrać w wyścigu o talenty?

Gdy przeanalizujemy sporą porcję badań dotyczących różnic pokoleniowych możemy dojść do całkiem oczywistych wniosków. Dla przykładu wykorzystam dwa ostatnie badania: „Generation Y and the World of Work” przeprowadzone przez Hays oraz „Marzenia o sukcesie – perspektywa dwudziestolatków” autorstwa Urszuli Płosarek, jednej z najbardziej doświadczonych ekspertów obszaru employer branding w kraju.

Dla tzw. „zetów” badanych przez Płosarek wyznacznikiem sukcesu zawodowego są: osobista satysfakcja, bycie ekspertem w danej dziedzinie, możliwość wyrażenia siebie poprzez pracę i poczucie spełnienia, a dopiero na czwartym miejscu pojawia się wątek wynagrodzenia. Jeden z respondentów dodaje: „Człowiek sukcesu to ktoś, kto może żyć na granicy ubóstwa, ale robi coś odpowiedzialnego społecznie i dla dobra środowiska. Jeśli sprawia mu to radość i jest z tego dumny to jest człowiekiem sukcesu”. Taka postawa nie mieści się w głowach igrekom badanym przez Hays. Dla nich sukces zawodowy to tworzenie i pomnażanie własnego majątku, najlepszym dodatkiem do wynagrodzenia jest premia, a korzyść finansowa zdecydowanie najbardziej wpływa na ich satysfakcję z pracy. Skąd tak zasadnicza różnica w deklaracjach pokoleń, które dzieli zaledwie dekada? Gdy przyjrzymy się pokoleniom z perspektywy big picture, dojdziemy do wniosku, że oczekiwania i aspiracje tych grup ściśle związanie są z ich aktualną sytuacją. Dzisiejsze „zety” nadal w sporej części są utrzymywane przez rodziców, nie martwią się zatem o pieniądze i jeśli nie pracują – nie mają też do nich wielkiego szacunku. O rynku pracy myślą „idealistycznie”, nie myślą o stabilizacji i starają się nie podejmować ważnych życiowych decyzji. Igreki natomiast mają już kilka lat doświadczenia na rynku pracy – wiedzą, jak wygląda i co można na nim osiągnąć. Chęć założenia rodziny, kupienia własnego mieszkania czy samochodu to koszty, jakie sami muszą ponieść – stąd zmiana perspektywy. Reasumując, każdy był kiedyś zetem, później igrekiem, a koło pięćdziesiątki zbliży się mentalnie do iksa czy baby boomera. Różnice pokoleniowe w postrzeganiu celów życiowych, w tym zawodowych, są zatem naturalne i nie trzeba poświęcać im więcej uwagi. Oczywiście wraz z rozwojem internetu zmieniają się kanały i formy komunikacji, które trzeba wziąć pod uwagę, aby skuteczniej dotrzeć i rozumieć „nowe pokolenia” – to zasadnicza nauka płynąca z analiz generacyjnych.

Wydaje się, że z perspektywy pracodawców tak naprawdę niewiele się zmienia – dyskurs pokoleniowy jest dyskursem zastępczym i nie przyniesie konkretnego rozwiązania. Z drugiej strony jest kolejnym i ważnym kamyczkiem do ogródka pracodawców, którzy na ogół nie umieją odpowiadać na oczekiwania i aspiracje grup docelowych. Nadal najważniejszym zagadnieniem w procesie komunikacji rekrutacyjnej, zarządzania i budowania zaangażowania pracowników pozostaje rozpoznanie ich indywidualnych potrzeb i generowanie pola do ich realizacji. Próba generalizacji wybranej części społeczeństwa jest nieskuteczna i przekonało się o tym wielu, szczególnie ci mający tendencje do łatwych, apriorycznych założeń. W atrybutach tworzących EVP organizacji często widać wyraźny podział: dla generacji Y mamy to, dla matek wracających po macierzyńskim mamy to, a dla wysokiej klasy specjalistów IT co innego. W dobie sporej już świadomości, że firma to ludzie, ciągle nie widać przełożenia jej na działania. Weźmy chociażby podstawowe narzędzie, jakim jest ogłoszenie rekrutacyjne, i spójrzmy na to, co oferują pracodawcy. Niezależnie od tego, czy oferta dotyczy stanowiska managerskiego czy specjalistycznego, zakres benefitów płacowych i pozapłacowych, a także sposób ich komunikacji w zasadzie się nie zmieniają. Podobnie rzecz wygląda w zakresie dodatków do wynagrodzenia już zatrudnionych pracowników. Każdy standardowo otrzymuje prywatną opiekę medyczną i kartę sportową – nie jest to w żaden sposób związane z pełnioną w organizacji funkcją, charakterem stanowiska a nawet wiedzą o pracowniku – lubi sport czy też nie. Jeśli nie lubi, to z niej zrezygnuje, często bez alternatywy. Kluczem jest precyzyjne profilowanie kandydata i pracownika pożądanego, będące wypadkową oferty, jaką dany pracodawca jest w stanie złożyć. Bez tego rekruterzy nie wiedzą, kogo szukać, a i kandydaci nie wiedzą, kogo szuka firma – pierwsza ich reakcja na typowe ogłoszenie polskiego pracodawcy najczęściej mówi: chyba nie mnie.

Szymon Motławski, kierownik Zespołu Ekspertów ds. Employer Brandingu w Agorze, socjolog mediów i rynku, zawodowo związany z branżą HR

Źródła:

Raport Hays - Generation Y and the world of work 2014, N=1000 (Polska)

Urszula Płosarek - Marzenia o sukcesie - perspektywa dwudziestolatków 2015, N=106