Myśl lokalnie, działaj lokalnie

Międzynarodowe korporacje na stałe wpisały się w krajobraz polskiego biznesu. Czy w swoich działaniach PR kopiują wzorce wypróbowane w innych krajach, czy dostosowują je do lokalnych warunków, biorąc pod uwagę kulturę narodową?

Gości odwiedzających siedzibę Nestlé na warszawskim Służewcu witają bratersko skrzyżowane flagi: biało-czerwona oraz biały krzyż na czerwonym tle. Symbolizują przenikanie się wpływów dwóch krajów i dwóch kultur w działalności szwajcarskiego koncernu w Polsce. Niewątpliwie aktywność operacyjna korporacji międzynarodowych jest zanurzona w realiach krajów, w których są obecne, bez względu na to, skąd się wywodzą. To samo dotyczy public relations. Czy jednak obecność korporacji na zagranicznych rynkach przebiega tak sielankowo?

Od kilku lat problem ponadgranicznej realizacji działań PR przez organizacje międzynarodowe jest obiektem dużego zainteresowania specjalistów i zaczynem żywej dyskusji na łamach prasy branżowej. Zalecenie „myśl globalnie, działaj lokalnie” jest powtarzane niczym mantra i wskazuje na ogólne przekonanie, że globalne strategie PR powinny być dostosowane do lokalnych realiów. Za szczególnie dobry powód do różnicowania działań na poszczególnych rynkach uchodzą różnice kulturowe.

W czasie dwudziestolecia międzywojennego pewien polski dyplomata w czasie oficjalnej wizyty na dworze angielskim zasłynął tym, że wypił podaną do stołu wodę z cytryną przeznaczoną do wymycia rąk. Poza zaściankowością ówczesnej polskiej dyplomacji, anegdota ta pokazuje, jak ważna w poprawnych relacjach jest dogłębna wiedza na temat kontekstu, w jakim przyjdzie nam komunikować się z innymi ludźmi. O tym, że różnice kulturowe naprawdę potrafią dać się we znaki, może przekonać się każdy i nie koniecznie trzeba szukać przykładów w odległej przeszłości.

Żyjąc w „globalnej wiosce” mamy nieustanny kontakt z obcokrajowcami lub elementami obcych nam kultur, w czasie podróży zagranicznych, surfowania po internecie, oglądania telewizji, w domu, w pracy i na ulicy. Nagłe zetknięcie z nieznanymi objawami obcej kultury często wprawia nas w szok kulturowy.

Na co dzień poruszamy się w ramach swojej kultury niczym ryby w oceanie. Bez niej nie jesteśmy w stanie funkcjonować, ale rzadko zdajemy sobie sprawę, jak bardzo determinuje nasze zachowanie oraz to, jak postrzegamy rzeczywistość wokół nas. Pozostając w kręgu morskich porównań, kulturę często zestawia się z dryfującą górą lodową. Tak jak 70 proc. góry lodowej znajduje się pod powierzchnią wody, tak zdecydowana większość obszarów kultury jest niemożliwa do zidentyfikowania gołym okiem dla osoby spoza danego kręgu kulturowego. Przez to, że kultura często jest nieświadoma i trudno uchwycić jej istotę, spotkania międzykulturowe często bywają bolesne. O dryfujący lód rozbić się łatwo, a finansowe skutki kulturowych nieporozumień dla korporacji niejednokrotnie przekraczają koszty budowy Titanica.

Różnice kulturowe mają bowiem realny wpływ nie tylko na pojedynczych ludzi, ale także na działalność korporacji międzynarodowych. Kto nie wierzy, niech spyta PR-owca Mitsubishi, dlaczego model Pajero nie sprzedaje się w Hiszpanii.

Wzmagające się kontakty z przedstawicielami innych kultur mają coraz większe znaczenie również dla PR-owców. Jak twierdził legendarny badacz zjawisk kultury, Edward Hall: „kultura jest komunikacją”. Komunikowanie zaś to podstawa pracy każdego i każdej z nas. PR-owiec to tuba, która ogłasza ważne dla organizacji kwestie. Aby przekazy te skutecznie docierały do odbiorców, zostały właściwie odczytane i wpłynęły na postrzeganie organizacji, muszą brać pod uwagę niuanse kulturowe. Prawdę tę doskonale rozumieli menedżerowie PR amerykańskich koncernów, którzy decydowali o wykorzystaniu biuletynu klubu golfowego w celu dotarcia do panamskiej elity, skorzystaniu z pomocy wędrownych grup artystów, którzy tańcem, śpiewem i gawędą promowali produktów wśród mieszkańców Ghany oraz PR-owcy, wysyłający materiały po konferencji do japońskich klubów prasowych przed ich publikacją w internecie.

Wśród zachodnich PR-owców zdumienie ponoć budzi apetyt dziennikarzy oraz waga, jaką w Polsce przywiązuje się do jedzenia podczas organizacji konferencji prasowych. Co kraj, to obyczaj...

Ze znaczenia dostosowania do potrzeb lokalnej kultury na pewno zdaje sobie sprawę Nestlé w Polsce. Korporacja zasady poszanowania różnorodności ma zapisane w dokumentach typu „corporate governanace”. Odpowiedzialni za działania PR w poszczególnych krajach są pracownicy wywodzący się z lokalnych kultur. Dodatkowo, piastują oni często funkcje menedżerskie i mają realny wpływ na kształt realizacji globalnej strategii w ich kraju. Wykazują się inicjatywą w proponowaniu kształtu lokalnych projektów z zakresu media relations oraz sponsoringu i CSR. Działania PR korporacji są więc w Polsce adaptowane tak, żeby być w zgodzie z obowiązującą kulturą.

Jedyną niechlubną kartą w nieskazitelnej historii Nestlé wydaje się być sytuacja kryzysowa związana z przypadkami śmierci dzieci w Afryce, która zaczęła się w roku 1977 i której echo trwa do dziś.

Firma została oskarżona o stosowanie agresywnych technik promocji swojej odżywki dla niemowląt, odwodząc matki od karmienia piersią. Stosując skażoną wodę, matki nieświadomie doprowadzały do śmierci swoich dzieci. Na domiar złego, zamiast przyznać się do błędu i natychmiast wycofać ze szkodliwych działań, korporacja, z pomocą PR-owców, ruszyła na wojnę z aktywistami, co tylko zaogniło konflikt. Nawoływania do bojkotu korporacji można znaleźć w internecie jeszcze dzisiaj. W późniejszych latach Nestlé wycofało się z promocji odżywek dla niemowląt i podjęło kroki w kierunku rekompensaty spowodowanych szkód. Przypadek ten pokazuje jak ważne, poza dostosowaniem operacyjnej sfery działań PR do lokalnej kultury, jest prawdziwe otwarcie się na potrzeby i oczekiwania poszczególnych, lokalnych grup odniesienia.

Stephen Banks w swojej książce pt. Multicultural Public Relations nazywa takie w pełni otwarte nastawienie organizacji „szczerym i otwartym dialogiem”. Autor zakłada, że PR-owcy muszą wyjść poza ramy samego komunikowania w znaczeniu rozpowszechniania przekazów. Ich celem powinno być raczej budowanie harmonijnej i trwałej relacji pomiędzy organizacją a poszczególnymi grupami odniesienia. Taka perspektywa zakłada, że korporacja traktuje poszczególne grupy swojego otoczenia jako równorzędnych partnerów, do których nie tylko się mówi, ale których się również, a może przede wszystkim, słucha.

Każdy z uczestników „szczerego i otwartego dialogu” ujawnia swoje potrzeby, dążenia i zamiary oraz bierze pod uwagę możliwość rezygnacji z realizacji swoich celów, jeżeli takie rozwiązanie zostanie uzgodnione w drodze negocjacji. Taka perspektywa zdecydowanie zmienia spojrzenie na PR. Pytanie, czy korporacje w Polsce są gotowe, żeby realizować taką filozofię, pozostaje otwarte.

O tym, że nie jest to proste, świadczy przykład Samsung Electronics. Firma podkreśla globalny charakter swojej działalności. W sferze PR realizuje w Polsce programy i projekty, które w dużej mierze są kalką odpowiedników zagranicznych. Globalizm widoczny jest także w sferze CSR i przejawia się np. w sponsorowaniu Igrzysk Olimpijskich. Co ważniejsze, za PR w Polsce odpowiedzialny jest pracownik działu marketingu, który piastuje stanowisko nie menedżera, a specjalisty, co odzwierciedla siłę przetargową lokalnych PR-owców w negocjowaniu kształtu realizacji globalnych strategii. Niekoniecznie dobrym wzorcem są też przedstawiciele rodziny Lee, która kontroluje macierzystą spółkę w Korei i która była oskarżana o działanie na szkodę udziałowców mniejszościowych oraz korupcje koreańskich polityków. W takim kontekście trudno mówić o zaangażowaniu firmy w otwarty i szczery dialog.

Przykład Samsung Electronics ilustruje jednak jeszcze jedną ważną zasadę. Mimo braku osiągnięcia tego, co James Grunig, nazywa „doskonałością” w PR, korporacja cieszy się dobrą opinią i osiąga doskonałe wyniki. Wydaje się, że w tym przypadku przesunięcie akcentów w kierunki globalnej strategii PR w pewnym stopniu sprawdza się i ma swoje uzasadnienie. Jest nim przedmiot działalności Samsunga, sprzedaż sprzętu nowych technologii, które w dużym stopniu są oderwane od kontekstu kulturowego. Sposoby korzystania z telefonów komórkowych nie są zakorzenione w tradycjach poszczególnych krajów lub regionów, ale są definiowane przez kulturę masową, która jest uniwersalna bez względu na długość i szerokość geograficzną. Nasuwa się wniosek, że nawet w tak kulturowo uwarunkowanej sferze, jak komunikowanie w ramach PR, w określonych przypadkach międzynarodowa standaryzacja jest uzasadniona.

Na koniec zaznaczmy, że w procesie dostosowania globalnych strategii PR do lokalnych warunków szczególną role odgrywają PR-owcy w oddziałach firmy w poszczególnych krajach. Bezwzględnie powinni oni być przedstawicielami kultury lokalnej. Polak pracujący w krajowym oddziale międzynarodowego koncernu reprezentuje jednocześnie sposób myślenia charakterystyczny dla lokalnej kultury narodowej, jak i kultury korporacyjnej. Jest niczym native speaker, który mówi jednocześnie językiem ludzi i językiem korporacji. Tylko w taki sposób może być skutecznym mediatorem w kształtowaniu się pozytywnej relacji między organizacją a otoczeniem. Tylko wtedy globalne programy PR mogą być dostosowane, z wzięciem pod uwagę niuansów używanego w danym kraju języka, cenionych wartości, obowiązujących norm zachowania oraz panujących warunków społeczno-biznesowych. Aby skutecznie spełniać swoją odpowiedzialną funkcję, PR-owiec reprezentujący korporację powinien być też wysokiej klasy specjalistą posiadającym szereg niezbędnych umiejętności z kompetencjami międzykulturowymi włącznie.

Podsumowując, powinniśmy stwierdzić, że kultura jest elementem w wyraźny sposób wpływającym na komunikowanie, które leży u podstaw działań public relations. Dlatego korporacje międzynarodowe, aby zapewnić skuteczność programów PR, muszą dostosowywać swoje globalne strategie marketingowe i komunikacyjne do mozaiki lokalnych kultur. Dostosowanie może zachodzić na różnych poziomach i w przypadku każdej organizacji może przyjmować różny kształt. Najwyższym poziomem doskonałości adaptacji jest podejście, gdzie lokalne społeczności traktowane są jak równorzędni partnerzy, a relacja nabiera charakteru szczerego i otwartego dialogu. Osiągnąć tę doskonałość można dzięki poprzedzeniu planowania globalnych strategii PR etapem badania oczekiwań grup celowych na poziomie kraju i regionu. Choć przedstawione przykłady Nestlé i Samsung Electronics potwierdzają, że nie jest to proste, warto próbować. Wystarczy postępować zgodnie z zasadą: „Myśl lokalnie, działaj lokalnie”.

Artykuł powstał na podstawie pracy dyplomowej pt. „Otoczenie kulturowe public relations korporacji transnarodowych na przykładzie Nestlé i Samsung Electronics w Polsce”, dostępnej pod adresem.