Wpływ zarządzania kryzysowego na reputację organizacji (część 2)

Strategia komunikacyjna (1.)
W zależności od rodzaju kryzysu organizacja musi świadomie zdecydować się na realizację określonej strategii komunikacji kryzysowej. Często, najwłaściwszą jest strategia obrony z powołaniem się na inne normy. Strategia ta daje najlepsze rezultaty zwłaszcza wtedy, gdy jesteśmy przygotowani do kryzysu, a także jest możliwość zawarcia sojuszy z innymi organizacjami mającymi podobne interesy. Dobrą strategią jest akceptacja zarzutów, zwłaszcza wtedy, gdy stronie zaatakowanej zależy na konstruktywnym rozwiązaniu kryzysu. Mniej polecaną jest strategia uniku – wycofania się. Przyjmują ją organizacje nieprzygotowane na kryzys. Taka strategia może oznaczać przewlekłość kryzysu oraz niemożność porozumienia się z interesariuszami. Tę strategię mogą przyjmować organizacje mało znane.

Najprostszą i najmniej właściwą – wydawać by się mogło - jest strategia akceptacji z dostosowaniem się. Sprowadza się ona do zaspokajania żądań i potrzeb grup nacisku. Nie wiąże się z odpieraniem zarzutów, tylko na ich akceptacji, przeprosinach i pełnym podporządkowaniu się grupom otoczenia. Taka strategia może być krótkowzroczna, poprzez doprowadzenie do kolejnych postaw roszczeniowych i eskalacji wyimaginowanych zarzutów niemających nic wspólnego z rzeczywistością. Jednakże, odpowiednio przeprowadzona może prowadzić do trwałego konsensusu, który przyniesie organizacji, lub jej zarządowi długotrwałe korzyści.

Często spotykana jest postawa niezauważania sytuacji. Nie służy to prewencji i rzeczowemu rozwiązaniu konfliktu. Najczęstszymi błędami w komunikacji kryzysowej (2) jest milczenie, tajemniczość, późne zabranie głosu, zapomnienie o otoczeniu wewnętrznym, szerzenie paniki, szukanie kozła ofiarnego, zła postawa wobec przeciwnika, zły dobór adresatów, złe kanały informacyjne, brak kompetencji komunikatora, brak spójności w wypowiedziach, brak powagi, spokoju, cierpliwości.

Przyjęcie różnych strategii dotyczących reakcji na daną sytuację wiąże się z różnymi skutkami dotyczącymi konsekwencji kryzysu. Dlatego świadomy wybór prawidłowej strategii komunikacyjnej może mieć kluczowy wpływ na reputację organizacji, a w konsekwencji na jej fundamenty egzystencji. Zarządy nieprzygotowanych do kryzysu organizacji często podejmują w sposób nieświadomy decyzję o rodzaju strategii. Z tego powodu dochodzenie do konsensusu często jest niemożliwe lub chaotyczne i na gorszych warunkach. Należy zwrócić uwagę, że znaczną rolę związaną ze strategią komunikacyjną pełni zasada prawdy.

Można wyróżnić pięć głównych strategii odpierających. (3.)

Strategia uniku – wycofania się. W wyniku obranej strategii organizacja nie wypowiada się w sprawach dotyczących sytuacji kryzysowej. Organizacja przekonuje, że zarzut, który wywołał kryzys nie dotyczy jej. Inną reakcją może być świadome publikowanie wypowiedzi niedających odpowiedzi jednoznacznych i wprost, tylko kluczących. W obu opisanych przypadkach naruszona jest zasada prawdy, ponieważ organizacja sprawia wrażenie, że chce ukryć prawdę lub jej część.

Powyższe reakcje mogą spotkać się z różnymi odpowiedziami interesariuszy. W pierwszej sytuacji mogą być dwie reakcje zwrotne. W pierwszej reakcji interesariusze powtarzają zarzuty ewentualnie wzmacniając oskarżenia, druga reakcja związana jest z wycofaniem się interesariuszy i nie powtarzaniem zarzutu. Dotyczy to zazwyczaj spraw „małego kalibru”. W drugiej sytuacji dotyczącej mataczenia ze strony organizacji możemy mieć do czynienia także z dwoma reakcjami. W pierwszej, manewr wymijający nie jest zauważony przez interesariusza i ten kontynuuje swoją strategię, druga reakcja związana jest z zauważeniem manewru i powtórzeniem zarzutu, często wzmocnionym dodatkowymi argumentami. We wszystkich omówionych przypadkach konflikt nie zostaje rozwiązany. W zależności od siły zarzutu może rozwijać się nadal, lub przejść w stan utajenia, co może spowodować w przyszłości wybuch kryzysu o dużej sile. Każda z sytuacji wymaga zmiany strategii.

Strategia zaprzeczająca. Organizacja zaprzecza, że brała udział, lub przyczyniła się do działania, w wyniku którego doszło do kulminacji negatywnych zjawisk. W tym przypadku także jest naruszona zasada prawdy, gdyż zarząd organizacji wypowiada się wbrew posiadanym przez siebie informacjom. W wyniku przyjętej strategii możliwe są dwie reakcje interesariuszy. W pierwszej intereserariusze nie wierzą organizacji i powtarzają zarzuty, zarzucając jednocześnie zarządowi organizacji nierzetelność w działaniach. Konsekwencją jest pogłębiająca się rozbieżność i zmniejszające się szanse na uzyskanie konsensusu. W drugiej reakcji intereseriusze nie wierzą zarządowi organizacji, ale pomimo to wycofują się z zarzutów. Wynikiem takiego działania jest konflikt utajony który z czasem może przerodzić się w kryzys realny. W obu opisanych przypadkach pożądana jest zmiana strategii komunikacyjnej.

Strategia obrony polegająca na odrzuceniu norm. Zarząd organizacji powołuje się na stosowanie innych norm, niż wskazane przez otoczenie w celu neutralizacji zjawisk. Ocena tych zjawisk może być spolaryzowana w poglądach interesariuszy i zarządu organizacji. To co negatywne dla jednych, w ocenie innych nie musi budzić żadnych zastrzeżeń. W tym przypadku, jeśli organizacja jest przekonana o słuszności zastosowanych norm, lub nie wskazuje na te konkretne normy ze względów taktycznych, nie ma naruszenia zasady prawdy. Zasada prawdy zostałaby naruszona w przypadku dopasowania norm do działania, lub organizacja nie miałaby przekonania, co do norm, według których działa. W tej sytuacji zasada prawdy byłaby naruszona i zalecana jest zmiana strategii. W przypadku, gdy nie ma naruszenia zasady prawdy, możliwe są trzy reakcje interesariuszy. W pierwszej, otoczenie przejmuje normy, na które powołuje się zarząd organizacji i dochodzi do konsensusu. W drugiej, otoczenie kwestionuje normy, na które powołuje się organizacja, ale akceptuje. Ta reakcja także prowadzi do konsensusu. W trzeciej, otoczenie kwestionuje normy i nie akceptuje ich. W tej sytuacji mamy do czynienia z kryzysem do czasu wystąpienia przez zarząd organizacji z nowymi, akceptowalnymi przez otoczenie argumentami. W tej sytuacji zmiana strategii nie jest zalecana.

Strategia obrony polegająca na wykorzystaniu problemu odpowiedzialności. Zarząd organizacji usprawiedliwia swoje działania, mówiąc, że nie mógł postąpić inaczej. W ten sposób zrzuca z siebie odpowiedzialność lub zaprzecza jej. W tej sytuacji zasada prawdy nie jest naruszona tak długo jak długo zarząd jest przekonany, co do tego, że nie ponosi odpowiedzialności za zaistniałą sytuację. Zasada prawdy zostanie naruszona, gdy zarząd ponosi faktyczną odpowiedzialność za zaistniałą sytuację, a przyjęta strategia wynika z przyczyn taktycznych. W tej sytuacji zalecana byłaby zmiana strategii. W przypadku, gdy zasada prawdy nie jest naruszona możliwe są trzy reakcje interesariuszy. W pierwszej, otoczenie przyjmuje do wiadomości argumentację organizacji i dochodzi do konsensusu. W drugiej, otoczenie nie akceptuje argumentacji zarządu organizacji, ale akceptuje to że organizacja może argumentować iż nie ponosi odpowiedzialności. W tej sytuacji mamy do czynienia z konfliktem i tylko od dalszej realizacji strategii zależy czy skończy się on konsensusem, czy pogłębieniem kryzysu. W trzeciej, interesariusze nie akceptują argumentacji, a także tego, że zarząd organizacji może uważać, że nie ponosi odpowiedzialności. Sytuacja związana z tak daleką polaryzacją oznacza możliwość głębokiego kryzysu i tylko od jakości planu prewencyjnego i przygotowania sztabu kryzysowego, zależy, z jakim skutkiem zarząd organizacji pokona kryzys. W tej sytuacji zmiana strategii nie jest zalecana.

Strategia akceptacji. Zarząd organizacji akceptuje zarzuty we wszystkich jego elementach. Zarząd przeprasza ineresariuszy za spowodowanie sytuacji kryzysowej. Oświadcza, że nie będzie przyczyniał się więcej do powstawania podobnych problemów i w tym celu wykorzysta wszystkie swoje możliwości. W tej sytuacji zasada prawdy zostaje zachowana, o ile akceptacja zarzutów nie jest podyktowana chwilową taktyką. Jeśli zarząd działa z pobudek nieuczciwych, oznacza to powrót do sytuacji konfliktowej w dalszej perspektywie czasu. Jeśli zaś zasada prawdy zostaje zachowana to możliwe są dwie reakcje interesariuszy. W pierwszej, otoczenie przyjmuje argumentację zarządu i dochodzi do konsensusu, jednakże cały czas interesariusze przypatrują się i analizują działania zarządu. Jeśli będą one zgodne z wcześniejszymi obietnicami to konflikt więcej nie wróci, a zarząd, organizacja i interesariusze mogą odnieść z tego tytułu korzyści. Możliwa jest także druga reakcja otoczenia, w której nie są akceptowalne przeprosiny, ponieważ zachodzi domniemanie braku wiarygodności zarządu. W tej sytuacji konflikt zostaje podtrzymany do czasu udowodnienia słuszności posunięć zarządu.

W ramach strategii akceptacji możliwa jest strategia polegająca na pełnym dostosowaniu się do żądań otoczenia. Należy przy tym pamiętać, że ze względu na różnorodność interesów, dostosowanie się do wszystkich interesariuszy jest mało prawdopodobne. Oznacza to krótkowzroczność strategii polegającej na realizowaniu żądań części otoczenia. Jednakże dzięki wchodzeniu w różne – konstruktywne – sojusze, jak też dzięki podejmowaniu innych działań, może przynieść trwały konsensus, służący interesom zarówno zarządu, całej organizacji jak i jej interesariuszom, w długiej perspektywie czasu. Zastosowanie tej strategii umożliwia jedynie, bardzo dokładnie przygotowany plan prewencyjny, z głębokimi i szczegółowymi analizami, dotyczącymi całego otoczenia, oraz wariacjami rozwoju wydarzeń. Z doświadczenia zawodowego autora wynika, że właśnie taka strategia daje najlepsze rezultaty długofalowe, choć jest najtrudniejsza w realizacji. Często, aby interesariusze wyciągnęli właściwe wnioski, należy doprowadzić do eskalacji kryzysu. Wiąże się to z zastosowaniem wielu bardzo subtelnych i finezyjnych narzędzi. Należy mieć na uwadze możliwość utraty kontroli nad całą sytuacją, a konsekwencji do kryzysu, który będzie destrukcyjny „do szpiku kości”. Dlatego, aby rozwiązywać najtrudniejsze sytuacje kryzysowe, z największym pożytkiem dla wszystkich należy być do tego przygotowanym wszechstronnie.

Komunikacja z mediami w trakcie kryzysu organizacyjnego
W czasie kryzysu dziennikarze są nie tylko źródłem wiedzy dla opinii publicznej, ale bardziej obserwatorem i egzaminatorem organizacji znajdującej się w stanie kryzysu. Należy pamiętać, że są także wzajemnym przekaźnikiem informacji. Dziennikarze poprzez sposób relacji wydarzeń mogą wpływać na ich bieg. Czasem robią to świadomie, czasem nieświadomie. Należy pamiętać o tym, że etyka zawodowa wśród dziennikarzy jest coraz niższa. Jest coraz więcej redakcji, które w imię sensacji nie cofną się przed niczym. Często nawet przed kreowaniem dalszego rozwoju sytuacji.

Społeczne konsekwencje działania mediów często bywają niezamierzone. Istotą komunikowania masowego jest nie tylko masowość odbiorców, ale i masowość przekazów. Planując komunikację, należy zdawać sobie sprawę, iż skutkiem komunikatów mogą być treści będące konfliktowymi wobec innych treści mającymi swoje źródło w konkurencyjnych redakcjach (4.).

Dlatego, aby w ciągu całego okresu kryzysu nie oddać inicjatywy komunikacyjnej należy stosować kilka prostych, ale ważnych reguł dotyczących komunikacji z mediami.

Podstawową regułą jest przestrzeganie zasady otwartości komunikacyjnej. Zawsze należy informować „według stanu na obecna chwilę”. Częste i wiarygodne komunikaty będą zapobiegały spekulacjom. Wszelkie informacje związane z kryzysem należy podawać adresatom w prawidłowej kolejności. Najpierw ofiarom i ich rodzinom, potem pracownikom organizacji, otoczeniu, które zostało dotknięte kryzysem pośrednio (np. odbiorcom, dostawcom) i wreszcie dziennikarzom. Zapewni to spójny przekaz do mediów. W komunikatach należy zawsze na pierwszym miejscu wykazać troskę o ludzi, następnie środowisko naturalne. Należy podkreślać, czego nauczył nas kryzys. Na końcu można zajmować się własnymi stratami materialnymi.(5.)

Redakcje mają zwyczaj tworzyć własne tezy i dopasowywać je do naszych informacji zgodnie z własnym zapotrzebowaniem. Na tej podstawie dopiero starają się komentować uzyskane od nas informacje. Komentarze są przygotowywane przez dziennikarzy, albo wspomagają się specjalistami, lub „specjalistami” z zewnątrz. Komentują również informacje, których źródłem są komentarze innych zespołów redakcyjnych. Dlatego rzeczą niezwykle istotną jest, aby własne stanowisko przekazywać jednocześnie wielu redakcjom. Jednakże pierwsze informacje mogą, a często powinny być przekazane zaufanym dziennikarzom na zasadzie przecieku.

Kluczową rolę pełni wiarygodność informacji. Dla uwiarygodnienia podawanych komunikatów należy podpierać się uznanymi autorytetami. Nie należy jednakże manipulować informacjami.

Mówienie nieprawdy jest najgorszym, co możemy zrobić. Należy mieć świadomość, że prawda zawsze, wcześniej czy później wyjdzie na jaw. Należy tak postępować, aby nie narazić się na zarzuty kłamstwa, bo jeśli w jednej sprawie kłamaliśmy to być może i w innej. Ponadto ujawnienie nieuczciwości spowoduje powrót – i to ze zdwojoną siłą – dociekań o źródłach kryzysu.

Wszelkie informacje należy podawać językiem prostym, zrozumiałym dla laików, a nawet osób niewykształconych. Nie należy od dziennikarzy oczekiwać, że znają się na wszystkim.(6.) Skomplikowane słownictwo może być przyczyną przekłamań. Często zdarza się, że komunikator nie wie wszystkiego. Należy umówić się z pytającym na termin podania szczegółowej odpowiedzi. Terminu umówionego należy przestrzegać. Nie wolno zapominać o terminowym wywiązywaniu się ze wszystkich podjętych w czasie kryzysu zobowiązań.

Ważne jest używanie odpowiedniej argumentacji. Lepsza jest argumentacja emocjonalna, lub zawierająca elementy emocjonalne, nad argumentacja rzeczową. W trakcie procesu komunikowania należy nie ograniczać się w ilości odpowiedzi, należy wręcz zadawać pytania stronie przeciwnej, bowiem najlepszą obroną jest atak.

Dobre rozwiązanie sytuacji kryzysowej, uczciwość i wiarygodność jak również doprowadzenie do konsensusu ma ogromny wpływ na pozytywne nastawienia adresatów do organizacji. Taka taktyka buduje zaufanie na przyszłość i pozwala odbudować reputację w przyszłości. Na takich fundamentach należy zarządzać sytuacja pokryzysową.

Zakończenie kryzysu
Kryzys jest szansą, aby wzmocnić organizację. Po zażegnaniu kryzysu należy jak najszybciej zastanowić się, co zrobić, aby sytuacja nie powtórzyła. Jest to związane najczęściej ze zmianami, jakich należy dokonać w organizacji. Jak najpilniej należy zająć się pracownikami i ich rodzinami aby trauma związana z kryzysem trwała jak najkrócej. Często powinno się wspomóc interwencją ze strony psychologów. Zmiana oznacza naprawę procesów, ustalenie słabych punktów w organizacji. Nie należy zapominać o kryzysie. Należy korzystać z tego wszystkiego, co kryzys przyniósł. Wyciągnąć wnioski z tego czy właściwi ludzie są na właściwych miejscach, czy procedury są odpowiednie, każda organizacja ma szansę wzmocnić się i stać się silniejszą dzięki kryzysom.(7.)

Celami kampanii komunikacyjnej po zneutralizowaniu kryzysu (o ile kampania w tym momencie jest w ogóle potrzebna) powinno być odbudowanie reputacji organizacji poprzez spowodowanie wzrostu zaufania do kierownictwa, zintegrowanie załogi, podnoszenia morale wśród załogi, motywowanie, ochronie majątku, zapobieganiu szerzenia się fałszywych informacji.

Strategia odbudowywania reputacji powinna zawierać wszelkie dostępne techniki, jakimi dysponuje PR. Można do nich zaliczyć:

Po zażegnaniu kryzysu należy przedsięwziąć działania, które pozwolą przywróć normalne funkcjonowanie organizacji.
Wprowadzając zmiany, szef organizacji musi wpierw przygotować swój zespół do zmian. W przypadku postępowania pokryzysowego pracownicy najczęściej sami oczekują zmian i angażują się we wprowadzanie ich. Ważne jest, aby czuli się współautorami zmian i w sposób świadomy wzięli na siebie częściową odpowiedzialność. Pracownicy muszą być w tym czasie intensywnie szkoleni w celu jak najszybszej nauki i akceptacji nowych form działania. Podczas wprowadzania zmian uaktywnia się wiele sił wywołujących opór. Do przyczyn można zaliczyć: (8.) Fiasko komunikacji, powstające grupy oporu, postawy obronne i strach, niepokój, niepewność, brak zaangażowania, zła wcześniejsza reputacja, żądanie większej ilości pracy. Zmiana zawsze niesie za sobą niebezpieczeństwo niezadowolenia zwłaszcza ze strony osób czujących zagrożenie. (9.)

Należy zidentyfikować i wykorzystać do wdrożenia zmiany – liderów opinii publicznej w organizacji. Oni w pierwszej kolejności będą przeciwnikami. Należy zidentyfikować te grupy i poddać ich szczególnym działaniom. Należy także zidentyfikować liderów zmiany. Ich należy w szczególny sposób motywować, ponieważ to oni będą motorem i siłą napędowa zmian. Po wdrożeniu nowych struktur należy je doskonalić, tak, aby nowy mechanizm dotarł się jak najszybciej. (10.) W trakcie wprowadzania zmian należy zadbać, aby bilans sił wspierających i sił oporu był równy. Zminimalizowanie silnych źródeł oporu wobec zmian możliwe jest jedynie dzięki szczegółowej analizie otoczenia wewnętrznego oraz budowaniu kanałów komunikacyjnych. (11.)

Zmiany należy wprowadzać konsekwentnie i tak szybko jak to możliwe. Przy wprowadzaniu zmian, nawet w sytuacji pokryzysowej, należy rozważyć możliwość rozpoczęcia kampanii komunikacyjnej, dotyczącej otoczenia zewnętrznego.

Metody ochrony przed kryzysem
Poprzez obserwacje otoczenia organizacji można zidentyfikować symptomy potencjalnej sytuacji problemowej, mogącej potencjalnie przekształcić się w kryzys. Należy zawsze monitorować i analizować na bieżąco słabe i silne strony organizacji, oraz prowadzić monitoring sygnałów ostrzegawczych dla organizacji. Lokalizować czynniki zagrożenia. Szacować ryzyko związane z potencjalnym zagrożeniem. Tworzyć scenariusze wydarzeń, scenariusze sytuacji awaryjnych, oraz analizować współzależności pomiędzy różnymi wydarzeniami. Stale monitorować zachowania pracowników, klientów. Wsłuchiwać się w ludzi i nowe idee. W tym celu należy zawsze wiedzieć, co dzieje się w organizacji, co można uznać za sprawę ważną, czym żyją aktualnie pracownicy, jakie są problemy do załatwienia i jak można je załatwić, od jak dawna dany problem jest niezałatwiony, czy problem ma genezę powstania wewnątrz, czy na zewnątrz organizacji.

Innym ważnym instrumentem uchronienia się przed kryzysem są działania prewencyjne. Do działań prewencyjnych należy opracowywanie scenariuszy możliwych kryzysów, tworzenie modeli zachowań się organizacji, oraz możliwych komunikatów zarówno od organizacji jak i interesariuszy. Organizacja przygotowując się na kryzys musi nieustannie trenować sytuacje kryzysowe poprzez realizacje założonych scenariuszy. Często włączanie służb zewnętrznych bywa bardzo pomocnym elementem. Przygotowanie i aktualizacja instrukcji na czas kryzysu może okazać się kluczowym instrumentem.(12.)

W czasie kryzysu musimy pamiętać, że kryzys kiedyś się skończy. Musimy także wiedzieć że jeśli organizacja przetrwa kryzys to dzięki niemu stanie się silniejsza, bardziej odporna na kryzysy a w efekcie zyska przewagę nad konkurencją.

„Ten człowiek nauczy nas, jak go pokonać”. Powiedział Piotr Wielki, gdy jego armia została pobita przez Karola XII, króla Szwecji.(13.)

W celu skutecznej ochrony przed kryzysem, należy wdrożyć system informacyjny zarządzania organizacją. Swoim zakresem powinien obejmować: (14.)
- określenie sił i zjawisk podlegających ciągłej analizie,
- ustalenie strategicznych obszarów, w których jest możliwa obserwacja i reakcja na zmiany otoczenia,
- ustalenie indykatorów zewnętrznych i wewnętrznych,
- ustalenie optymalnych zakresów bezpieczeństwa dla poszczególnych indykatorów,
- ciągłe doskonalenie struktury organizacyjnej,
- doskonalenie potencjału informacyjnego,

- dobór ludzi o odpowiednich kompetencjach,
- kompatybilność infrastruktury technicznej z systemami zarządzania,
- orientacja kierownictwa na wiedzę.

Prowadząc działania zapobiegawcze, kierownictwo musi znać swoje słabe i mocne punkty. Nieodzownym jest ciągłe monitorowanie postaw i opinii społecznych oraz znajomość swojego wizerunku w otoczeniu. (15.)

Albert Bruździak

Przypisy
1. Opracowano na podstawie własnych doświadczeń i K. Wójcik, Public Relations, wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 604 – 605
2. K. Wójcik, Public Relations, wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 602
3. K. Wójcik, Public Relations, Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 4. T. Goban – Klas, Media i komunikowanie masowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 239
5. M. Regester, J. Larkin, Zarządzanie Kryzysem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 94-96
6. W. Niedzicki, Sekrety prezentacji nauki, Wydawnictwo Ambernet, Warszawa 2004, s. 117
7. M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003,
s. 159
8. L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebethner i Ska, Warszawa 1997, s. 143 – 144
9. Opt. Cit, s. 95 – 99
10. G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 260
11. L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebethner i Ska, Warszawa 1997, s. 150
12. M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 197
13. M. McLuchan, Zrozumieć media, Wydawnictwa Naukowo Techniczne, Warszawa 2004, s. 435
14. E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998, s. 266
15. T. Smektała, Public relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2005, s. 100