Budowanie funkcji community relations

Tytuł projektu:
Building a Community Relations Function that Defines and Grows Lockheed Martin’s Business (Budowanie Funkcji Community Relations, która określi i rozwinie biznes Lockheed Martin)
 
Zdobywca Golden World Award w konkursie IPRA w kategorii Badania

Podmioty realizujące projekt:
David Grossman & Associates dla Lockheed Martin Corporation
 
Grupa/grupy docelowe: Członkowie ścisłego kierownictwa Lockheed Martin, reprezentanci CR i kluczowi wewnętrzni i zewnętrzni partnerzy, tacy jak społeczność edukacyjna, biznes i klienci.

Analiza sytuacji: Lockheed Martin Corporation, obecny w 45 stanach i 56 krajach, jest największym dostawcą uzbrojenia i technik informacyjnych w Stanach Zjednoczonych. Jako obywatel korporacyjny, którego mantra brzmi „Nigdy nie zapominamy, dla kogo pracujemy”, Lockheed Martin jest godnym zaufania i cennym społecznym partnerem, który stara się, aby społeczeństwa stały się lepszym miejscem do życia i pracy. Funkcją CR Lockheed Martin jest zapewnienie struktury dla korporacji i pracowników, którzy włączają się w inicjatywy pomocy społeczeństwu w skali narodowej, regionalnej i lokalnej. Przez ostatnie kilka lat, pracownicy Lockheed Martin spędzili prawie 2,3 miliona godzin na pracach społecznych.
 
Pomimo aktywnego zaangażowania w sprawy społeczne działalność CR Lockheed Martin nie posiadała ogólnej strategii korporacyjnej a inicjatywy realizowane były w różnorodnych programach. W rezultacie, wewnętrzni odbiorcy nie rozumieli strategicznej wartości, jaką CR zapewniało w budowie i ochronie marki oraz pomaganiu Lockheed Martin w osiągnięciu celów biznesowych. Podobnie zewnętrzni odbiorcy nie mieli jasnej percepcji filantropijnych działań korporacji, ponieważ działania te były rozprzestrzenione w różnorodnych programach bez faktycznej koncentracji. Grupa CR Lockheed Martin potrzebowała metody, która pomogłaby jej podejmować właściwe i korzystne dla społeczeństwa i korporacji decyzje. Najlepszym rozwiązaniem miało być udoskonalenie strategicznej podstawy dla działalności CR tak, by krajowe i lokalne programy stały się bardziej spójne z biznesowymi celami spółki, a także były zogniskowane na wywarciu większego wpływu w rozpowszechnianiu historii dobrych uczynków Lockheed Martin dla społeczeństwa.
 
Cel projektu:
- Udoskonalić strategię i działania CR Lockheed Martin i zespolić je z celami i priorytetami biznesowymi firmy;
- Zdobyć poparcie zarządu oraz pozyskać członków ścisłego kierownictwa, aby ułatwić implementację strategii w całej korporacji.
 
Badanie i prowadzone działania:
Stworzono wielofunkcyjną Zintegrowaną Grupę Zadaniową (IPT) złożoną z wewnętrznych ekspertów korporacji, aby udoskonalić strategiczną metodę CR. Użyto w tym celu badań pierwotnych i wtórnych. Miały one pomóc zrozumieć i określić rolę i działania CR w najlepszych firmach w swojej klasie.

Przeprowadzono wyczerpującą analizę porównawczą głównych konkurentów i 100 firm Fortune – np.: Boeing, General Electric i Northrop Grumman - opartą na analizie wywiadów i badaniach wtórnych. W większości organizacji struktura CR odzwierciedlała wielopłaszczyznowe działania, takie jak: wolontariat, przyznawanie grantów oraz prowadzenie fundacji na cele dobroczynne, skupianie się na edukacji w zakresie matematyki i nauk ścisłych. Kilka firm miało jeden „sygnowany” program przeprowadzany na poziomie lokalnym i narodowym. Ludzie udzielający wywiadów wskazywali, że zaangażowanie kierownictwa firmy było instrumentalne i wyrażało się w zapewnieniu strategicznych rządów, podnoszeniu widoczności programów CR i w napędzaniu uczestników.
 
Następnie dogłębniej zdefiniowano różnice pomiędzy biznesowymi priorytetami Lockheed Martin, postrzeganiem działalności w sferze CR a oczekiwaniami głównych wewnętrznych partnerów. Dokonano szczegółowego audytu programu CR i określono krajowe i lokalne narzędzia komunikacji. Ponadto przeprowadzono wywiady z wyższą kadrą kierowniczą Lockheed Martin, aby zebrać ich spostrzeżenia dotyczące obecnych programów CR i ich funkcji, potwierdzić wskaźniki sukcesu i zidentyfikować możliwości, w których CR może wesprzeć ich biznes. Członkowie ścisłego kierownictwa - włączając Dyrektora Naczelnego Boba Stevens'a - rozpoznali strategiczną wartość CR, jednakże wyrazili potrzebę większego skupienia nakładów i rozwinięcia „sygnowanego” programu i inicjatyw, które odwołują się do 5 obszarów działalności korporacji. Dodatkowo, liderzy domagali się większej elastyczności w adaptacji, oraz podejmowania decyzji opartych na lokalnych potrzebach.
 
Wywiady prowadzone w firmie w cztery oczy pokazały, że pracownicy na różnych stanowiskach (na przykład dyrektorzy i pracownicy w dziale produkcji) mieli inne rozumienie tego, co oznacza CR w Lockheed Martin. Ponadto, zespół przeprowadził sondaż wśród ponad 270 głównych zewnętrznych partnerów ze społeczności edukacyjnej, organizacji non-profit, lokalnych samorządów, przedsiębiorstw i sił zbrojnych, aby ocenić działalność Lockheed Martin w sferze CR, postrzeganie Lockheed Martin w porównaniu do innych firm oraz by wydobyć sprawy społeczności. Ogólne postrzeganie Lockheed Martin przez respondentów było pozytywne, określiło jednak sfery, które wymagały udoskonalenia i większego skupienia. 22% respondentów uznało Lockheed Martin za „firmę robiącą wszystko co jest w jej mocy, aby być obywatelem społecznym/korporacyjnym” bardziej niż inne wymieniane firmy. Respondenci wiedzieli, że Lockheed Martin „robi dobre rzeczy”, jednakże nie mogli wymienić żadnego konkretnego działania. Edukacja była uznana za najważniejszą działalność społeczną przez 63% badanych. Dlatego też badanie uzupełniono o dokładną analizę edukacji, co doprowadziło do stworzenia białej księgo nazwanej „Badaniem Czynników Wpływających na Naukę Matematyki i Przedmiotów Ścisłych w Stanach Zjednoczonych”. Badanie to potwierdziło brak wykwalifikowanych studentów matematyki i nauk ścisłych w Stanach Zjednoczonych oraz zidentyfikowały możliwości Lockheed Martin w skoncentrowaniu się na zmianach w tej dziedzinie nauki.
 
Ewaluacja:
Czerpiąc z badania, IPT zidentyfikowało dwie główne cechy skutecznego programu CR – „must haves” (ściśle związane z wizją firmy, jej wartościami i priorytetami; pracownicy szczebla kierowniczego; skupienie, itd.) oraz „nice-to-haves” (pełna elastyczność na poziomie lokalnym, aby zaadresować konkretne lokalne potrzeby; główny program; itd.). Ponadto określono trzy strategiczne obszary, w których CR dodałby najwięcej wartości i był najbardziej związany z priorytetami biznesowymi spółki: 50% skupienie na edukacji a szczególnie na matematyce, naukach ścisłych, mechanice i technologii od poziomu K-12; 30% pomoc dla społeczeństwa; 20% relacje z klientem i wyborcami (dotrzeć do głównych klientów i wyborców). Wykorzystano badania, aby rozwinąć strategiczną strukturę i plan CR z wytycznymi krajowymi i spójnymi kryteriami, pozostawiając nieco miejsca na elastyczność i wdrożenie w obszarach lokalnych i biznesowych. Struktura ta już została zintegrowana z obecnymi planami biznesowymi, a krajowa i lokalna działalność Lockheed Martin w sferze CR osiąga równowagę 50/30/20. Starając się stworzyć główny program oraz wzmocnić skupienie na edukacji, badanie IPT doprowadziło do oficjalnego oznaczenia istniejących programów edukacyjnych. Na przykład, w latach 2006 do 2008, korporacja jest głównym sponsorem Ogólnokrajowego Konkursu Lockheed Martin, MATHCOUNTS®, który promuje osiągnięcia matematyczne w średnich szkołach.
 
IPT aktywnie angażowała członków ścisłego kierownictwa, takich jak Dyrektor Naczelny Bob Stevens, aby zapewnić spójność, zebrać sprzężenie zwrotne oraz ułatwić implementację strategii w całej korporacji. Wicedyrektorzy komunikowali, iż struktura pozwala im na lepsze zrozumienie celowości CR oraz, że cenią elastyczność, jaką oferuje ona na poziomie lokalnym. Przez cały rok członkowie IPT spotykali się z lokalnymi liderami biznesu, aby zapewnić aktualizacje i potrzymać trwający dialog. Regularna kontrola prowadzona przez wyższą kadrę kierowniczą była najważniejsza, aby umożliwić wydajną, nieprzerwaną implementację pomiędzy pracownikami.