Wywiad z... Alanem Freitagem o komunikacji podczas konfliktów zbrojnych

Redakcja PRoto.pl: Istotą PR-u jest rzetelne informowanie oraz działanie w sposób przejrzysty. W przypadku konfliktu zbrojnego PR-owiec pracujący dla armii nie może przekazać wszystkich informacji, jakie posiada. Jak w takim razie zachować tę przejrzystość w komunikacji?

Alan Freitag, profesor na Wydziale Studiów o Komunikowaniu na Uniwersytecie Karoliny Północnej, emerytowany podpułkownik USAF, były oficer prasowy Kwatery Głównej NATO: Jest to odwieczny dylemat, z jakim mierzą się wojskowi, sam za chwilę przytoczę przykład. Chodzi o znalezienie równowagi pomiędzy prawem opinii publicznej do informacji - zwłaszcza w demokracji, gdzie celem istnienia sił zbrojnych jest obrona i zapewnienie obywatelom bezpieczeństwa, a armia jest utrzymywana z płaconych przez nich podatków. A obywatele mają prawo wiedzieć, jak ich pieniądze są wydawane. Z drugiej strony przeważnie mamy do czynienia z przeciwnikiem. Zawsze musisz odpowiedzieć na pytanie: czy przekazanie informacji, którą ktoś chce pozyskać, przyniesie więcej korzyści obywatelom czy przeciwnikowi, który może ją później wykorzystać do wyrządzenia krzywdy tym pierwszym. Ciężko to przewidzieć, mimo to zawsze musimy dokonać takiej oceny, niezależnie od sytuacji, i zastanowić się, czy na przykład dana informacja nie zagrozi powodzeniu danej misji.

Oto przykład: w 1986 roku USAF wraz z amerykańską marynarką wojenną przeprowadziły akcję lotniczą przeciwko libijskim obozom szkoleniowym dla terrorystów. Wiele z samolotów biorących udział w akcji startowało z bazy w Wielkiej Brytanii, w której byłem oficerem prasowym. Wiedziałem z kilkudniowym wyprzedzeniem, co się będzie działo, do nas natomiast zaczęły nadciągać samoloty z USA. Aby przeprowadzić nalot na Libię, potrzebowaliśmy samolotów do tankowania myśliwców, które szybko wypełniły całą bazę. Nie była to typowa sytuacja. Obok lotniska przebiega autostrada, z której było to widać. Ludzie zaczęli nas pytać, co się dzieje. W tym czasie stosunki pomiędzy USA a Libią były bardzo napięte po Lockerbie i ataku bombowym w jednej z berlińskich dyskotek. Państwo to sponsorowało zamachy, w których ginęło mnóstwo cywili i wielu przewidywało, że USA podejmie akcję przeciwko Libii. I w tym właśnie momencie w naszej bazie zaczęły się pojawiać samoloty. Dziennikarze zaczęli do nas dzwonić i pytać, co się wydarzy. Stanąłem przed dylematem. Doskonale wiedziałem co się wydarzy, jednak jeśli poinformowałbym dziennikarzy, informacja szybko pojawiałaby się w mediach, Muammar Kaddafi wiedziałby, że nasze samoloty nadlecą i mógłby je zestrzelić. Jeśli ujawniłbym informację, nasi piloci byliby zagrożeni, misja skończyłaby się fiaskiem, a Kadaffi dalej mógłby przeprowadzać zamachy.

Podjęliśmy więc decyzję, że nie podamy tej informacji. Mimo wszystko, trzeba było jakoś odpowiedzieć dziennikarzom. Nigdy nie byłem usatysfakcjonowany naszą odpowiedzią. A było nią starannie przygotowane oświadczenie, w którym stwierdziliśmy, że przybycie do bazy takiej liczby samolotów nie jest niezwykłą sytuacją, gdyż mają one wspierać ćwiczenia NATO. Pierwsza część oświadczenia była prawdą. Nieprawdziwa była natomiast informacja o ćwiczeniach NATO. Takie wytłumaczenie wymyśliliśmy.  Nie byłem z tego zadowolony, bo wprowadzało ono w błąd. Moi szefowie powiedzieli jednak: „tak im powiesz” i musieliśmy to wykorzystać. To wpłynęło na naszą wiarygodność w opinii dziennikarzy i z tą opinią musiałem mierzyć się jeszcze latami. Jeśli raz podasz nieprawdziwą informację, twoja reputacja jest naruszona, wiarygodność również. Ale szefowie polecili nam tak działać – więc musieliśmy to zrobić. Nawet dziennikarze, kiedy zapoznali się z naszym oświadczeniem, mówili: „No co wy… Jakie ćwiczenia?”

Same naloty zakończyły się sukcesem. Straciliśmy jeden samolot, niestety zginęło dwóch pilotów, ale akcja położyła kres zamachom. To jest właśnie przykład trudnej decyzji, jaką trzeba podjąć: gdybyśmy działali całkowicie przejrzyście, czy operacja zakończyłaby się sukcesem? To samo dotyczy korporacji. Gdybyś, jako dziennikarz,  poszedł do Coca-Coli i spytał o recepturę, nie daliby ci jej, bo jest to tajemnicą. Czy czyjeś życie zależy od jej ujawnienia? Nie, ale wiele osób mogłoby stracić pracę. To są właśnie decyzje, jakie musisz podejmować jako PR-owiec. I oceny, jakich musisz dokonywać.

Red. PRoto.pl: Jakiego rodzaju informacje nigdy nie są przekazywane mediom w trakcie konfliktów zbrojnych?

A.F.: Informacje dotyczące wyposażenia i ruchów żołnierzy…

Red. PRoto.pl: …a co z poległymi?

A.F.: Sądzę, że informacje na temat liczby ofiar powinny być publicznie podawane. To co należy chronić, to personalia poległych żołnierzy. Czasem dochodzi do sytuacji konfliktowej. Na przykład mamy oddział 12 żołnierzy i pada informacja, że wszyscy zginęli, albo pojawia się informacja o tym, że zginęli wszyscy pasażerowie danego samolotu. Ich rodziny po powrocie z pracy dowiadują się: „O Boże! Mój syn, córka, mąż byli na pokładzie!”.  Za pośrednictwem mediów? To byłaby fatalna sytuacja.  Zawsze należy dokładać wszelkich starań, aby krewni ofiar dowiedzieli się o ich śmierci w bezpośredniej rozmowie, aby zawsze byli w towarzystwie kogoś, kto może zapewnić im wsparcie. A nie za pośrednictwem radia.

Tu znowu mamy sytuację, gdy trzeba dokonać oceny: co może zostać ujawnione, na przykład ogólne statystyki strat. Liczba zabitych, rannych i wziętych do niewoli. To powinno być podane do wiadomości, o ile informacje nie będą w żaden sposób naruszać niczyjej prywatności. Prywatność w takiej sytuacji powinna być bezwzględnym priorytetem.

Red. PRoto.pl: Jaka jest główna rola wojskowych specjalistów ds. komunikacji? Przedstawiać przeciwników jako „tych złych”, podtrzymywać morale własnych żołnierzy czy usprawiedliwiać akcję zbrojną własnego kraju?

A.F.: Ogólnie można wyróżnić trzy główne obszary odpowiedzialności. Jedną z nich są relacje z mediami. Kwestie militarne zawsze przyciągają uwagę mediów, więc mieliśmy z nimi wiele do czynienia. Trzeba być wyczulonym i dawać znać dziennikarzom, jak tylko pojawią się jakieś ciekawe informacje, zwłaszcza pozytywne historie. Zresztą, nie zawsze dotyczy to kwestii militarnych. Czasem są to informacje dotyczące jakiś nietypowych zainteresowań żołnierzy, albo nowego wyposażenia medycznego w szpitalu wojskowym.

Drugi obszar odpowiedzialności to komunikacja wewnętrzna. Dokładanie starań, aby efektywnie komunikować się z żołnierzami i ich rodzinami. Informowanie ich o różnych programach edukacyjnych, opieki nad dziećmi czy obozach wakacyjnych. A także zbieranie informacji na temat ich wszelkich wątpliwości. Trzeba także dokładać starań, aby żołnierz wiedział, jakiego ważnego przedsięwzięcia jest częścią.

Trzeci obszar to relacje z lokalnymi społecznościami. Praca z lokalnymi liderami i mieszkańcami, w celu zapewnienia dobrych relacji pomiędzy bazą wojskową a jej sąsiadami. Ludzie pracujący w bazach często pochodzą z lokalnych społeczności, mieszkają w pobliżu koszar, robią zakupy. Do tego dochodzi jeszcze zarządzanie kryzysowe. Oczywiście w przypadku armii do kryzysów dochodzi dużo częściej niż w firmach…

Red. PRoto.pl: …każda operacja zbrojna jest permanentnym kryzysem…

A.F.: Nawet manewry szybko mogą przerodzić się w kryzys, gdy na przykład rozbije się samolot.

Red. PRoto.pl: W czasie swojej kariery wojskowej pracował Pan zarówno z dowódcami amerykańskimi, jak i europejskimi. Czy zauważył Pan jakieś znaczące różnice w podejściu jednych i drugich do kwestii komunikacji społecznej?

A.F.: Podejście bardziej zależy od osobowości danego człowieka, niż od narodowości. Pracowałem dla amerykańskich generałów, którzy naprawdę zdawali sobie sprawę z tego, czym jest PR. Generał, który odpowiadał za projekt obrony strategicznej „Gwiezdne Wojny”, był świetny, doskonale rozumiał istotę komunikacji. Generał John Galvin, były dowódca NATO, uznawał komunikowanie za najistotniejszy obowiązek. Zdarzało mi się pracować z innymi, np. pilotami wojskowymi, którzy nie dostrzegali sensu w komunikacji społecznej. Ogólnie mogę stwierdzić, że europejscy generałowie byli bardziej wyczuleni na kwestie komunikacji z otoczeniem. Jednak przede wszystkim to nastawienie zależało od konkretnego przypadku.

Rozmawiał: Karol Schwann

Prof. Alan Freitag, członek PRSA, profesor na Wydziale Studiów o Komunikowaniu (Communication StudiesDepartment) na Uniwersytecie Karoliny Północnej (University of North Carolina) w Charlotte. Założył uczelniany oddział organizacji Public Relations Student Society of America (PRSSA). Jego artykuły ukazuja się w prestiżowych czasopismach naukowych,takich jak: Public Relations Journal, Journalism and Mass Communication Quarterly, Journal of Public Relations Research, Public Relations Review, Journal of Communication Management, Communication Research Reports, Public Relations Quarterly, Newspaper Research Journal, Airman and Asia-Pacific Defense Forum. Jego teksty ukazały się w wielu książkach z dziedziny public relations. Jest redaktorem opracowania „Global Public Relations: Spanning Borders, Spanning Cultures” (Routledge, London 2009). Prof. A. Freitag jest akredytowany przez Public Relations Society of America i jest członkiem the Society’s College of Fellows. Jako stypendysta fundacji Fullbrighta prowadzi w Polsce program badań z zakresu komunikowania wewnętrznego (2012). Prof. Alan Freitag jest emerytowanym podpułkownikiem Amerykańskich Sił Powietrznych z 22-letnim doświadczeniem. Pracował m.in w kwaterze głównej NATO w Europie, na Hawajach oraz w Pentagonie.