Wywiad z... Davem Senayem, CEO Fleishman-Hillard

Redakcja PRoto.pl: Zacznijmy od początku. „Wkrótce po objęciu prezesury, w lipcu 2006 r., Senay ogłosił pełne zaangażowanie w »przełączenie« agencji –  tak, by działania digital były obecne w każdym aspekcie biznesu” - to cytat ze strony internetowej FleishmanHillard, który pojawia się obok Pańskiego listu otwarcia. Jak to wygląda dziś?

Dave Senay, president and CEO of Fleishman-Hillard: Zostałem prezesem w lipcu 2006 r. Jednym z pierwszych spotkań w ogóle, było zebranie z zespołem odpowiedzialnym wówczas za działkę interactive. Mówię wówczas, ponieważ rynek wciąż używa nowych określeń dla tych działań. Dziś powiedzielibyśmy pewnie o zespole digital lub social. Okazało się, że w tej materii mieliśmy niewielkie zaplecze, w całej firmie było raptem 48 specjalistów od digitalu. Nasze przychody z tej działalności wynosiły raptem 16 mln dol. Następnie zaprosiłem 250 liderów FleishmanHillard z całego świata do Orlando, na Florydę. Całe spotkanie, jak i jego temat, nazywało się „Switch-on” (przełączenie – przyp. red.)  Podjęliśmy właśnie tę decyzję, która była jednocześnie wielkim zobowiązaniem i wielką inwestycją. Cała firma miała stać się jedną wielką cyfrową platformą. I udało się – dziś mamy 450 specjalistów od kampanii digital czy social, oba pojęcia i dziedziny coraz bardziej się nakładają. Przychody z tej działalności wynoszą 100 mln dol., przy całości na poziomie ok. 500 mln. W tym wszystkim nie chodzi jednak o to, że mamy ponad 450 specjalistów. Jeśli spojrzymy na firmę jak na oś, to na dole będą ludzie, którzy nigdy nie zrozumieją o co chodzi, a na górze -  specjaliści. U nas ta linia wciąż idzie w górę i dochodzi do szczytu - wszyscy stajemy się specjalistami od digital i social. To jest sercem wszystkiego, co robimy. W mojej opinii to był wielki sukces, który jest podwaliną wszystkiego, co robimy dziś.

Red.: Dlaczego akurat ten cel był najważniejszy?

D.S.: Powód był prozaiczny – byliśmy daleko z tyłu za konkurencją. Moglibyśmy stracić swoją pozycję na rynku. Czy wyobraża Pan sobie, byśmy tego nie zrobili? Zamiast rosnąć, zaczęlibyśmy się zwijać. Co ważniejsze, nasi klienci wymagali tego od nas.

Red.: Punktem ciężkości przy decyzji była raczej wizja rozwoju czy wymagania klientów?

D.S.: To było powiązane. Branża szła naprzód. Mogliśmy przeprowadzić zmianę albo zginąć.

Red.: Tę zmianę macie już za sobą. Zatem jaki jest cel firmy na dziś?

D.S.: Wtedy jeszcze nie zdawaliśmy sobie z tego sprawy, ale przez nasze przełączenie podłożyliśmy fundamenty pod wejście na kolejny poziom. Zaczęliśmy zauważać, że konsumenci wchodzą w interakcje zupełnie inaczej niż robili to wcześniej. Mniej rozróżniają paid media, earned media, shared media i owned media. Po prostu dzielą się wszystkim. Zaczęliśmy się zastanawiać, czy my nie powinniśmy robić paid media, earned media shared media i owned media. Żadne prawo nie zabrania tego przecież firmom PR. Zaczęliśmy eksperymentować i doszliśmy do wniosku, że jeśli naprawdę chcemy iść w tym kierunku, to musimy przestać dzielić komunikację na silosy. Stać się bardziej kompletną firmą komunikacyjną. To właśnie nasza wizja – być najbardziej kompletną firmą komunikacyjną. Co przez to rozumiem? Dotrzeć do każdego, w każdym miejscu, w każdym czasie, z każdą wiadomością, przez każdy kanał by uzyskać konkretne zachowanie. W tym zawierają się paid media, owned media, shared media i earned media. By jednak opanować te wszystkie kanały, musieliśmy dużo zainwestować w analitykę. Obecnie wydajemy 1,5 mln na narzędzia, bazy danych, analityków. Mamy doświadczonych analityków, planistów, dyrektorów kreatywnych, którzy zatrudniają wygrywających światowe nagrody filmowców. Mamy mnóstwo partnerów, w tym 3 lub 4 niewielkie agencje reklamowe, które traktujemy jak własne, mamy twórców treści. Wszyscy dziś mówią o „branding content”. W formule joint venture mamy jedną z najlepszych na świecie firm w tej dziedzinie – Freshwire. Produkują świeże treści dedykowane danej marce, budują specjalny zespół newsowców dla każdej marki, by mieć pewność, że klienci dostaną odpowiednią treść, która sprawi, by wciąż wracali do firmy. Dzięki nim firma buduje relację. Naszą nową strategię nazwaliśmy Go Beyond (wykraczać -przyp. red.). Chcemy wykraczać poza status quo, wykraczać poza dotychczasowe normy. Nie chcemy dać się zaszufladkować w działce zwanej PR.

Red.: Coś w stylu komunikacyjnego think-tanku?

D.S.: Oczywiście, myśleć i robić!

Red.: Na YouTube znalazłem Pana poradnik „Jak wygrać PR-owego Lwa w Cannes”. Bardzo dużo mówi Pan o mierzeniu wyników komunikacji. Jak mierzyć wszystko, o czym rozmawialiśmy przed chwilą?

D.S.: Sposobów mierzenia jest wiele. Myślę, że branża ma wiele wskaźników, które mierzą sam proces komunikacji. Widownia, rozpoznawalność marki, zmiana podejścia... Jest kilka metod, które mierzą różne rodzaje zaangażowania: liczba kliknięć, dzielenie się treścią czy liczba poleceń. Wszystkie te wskaźniki są dziś stosowane i myślę, że mają się całkiem dobrze. Jednak dla nas największą wartość ma wskaźnik: „sprawienie, by coś się stało”. Czyli wynik komunikacji - czy urząd przyjął prawo, czy inwestorzy kupili więcej akcji etc. Precyzyjne biznesowe KPI, do których można przypisać wartość finansową. Kiedy Julia (Kozak-przyp red.) dostaje kontrakt na kampanię, prezes danej firmy chce wiedzieć, co się dzieje, co zrobiliśmy. Wtedy odpowiemy mu: „Zgadnij co się stało? Wszystkie mamy dzieciaków grających w piłkę kupiły nasz produkt, a 23 proc. poleciło go przyjaciółce”. To właśnie ROI, z którego możemy być rozliczani, jeśli kontrolujemy całą działkę odpowiedzialną za komunikację. Muszę jednak przyznać, że wciąż trafiają się klienci, którzy chcą oglądać jedynie wycinki prasowe.

Red.: Czy stawianie na KPI w postaci wyniku komunikacji to wymaganie klientów czy raczej wizja agencji, która dodatkowo musi przekonać klientów, że im się to opłaca?

D.S.: Rzeczywiście potrzeba edukowania klientów jest bardzo duża. Czasami w danej organizacji sam klient jest mierzony w określony sposób, co z kolei narzuca nam sposób pomiaru. Są też KPI danych osób, które chcą przecież osiągnąć sukces – liczą na bonus, podwyżkę, awans. Gdy KPI klienta nie mogą się zmienić, wciąż będziemy za nimi podążać. Chcemy także pokazać:  „Możesz mieć nie tylko dziennikarzy, nie tylko wycinki, nie tylko wskaźniki z Facebooka. Usiądźmy i porównajmy je z twoimi wskaźnikami sprzedaży - to jest twój wizerunkowy udział w rynku, to jest twój rzeczywisty udział w rynku”. Na koniec pokażmy, że można zbudować z tego jedność.

Red.: Polscy klienci w dużej mierze mówią wprost: publikacje, publikacje i jeszcze raz publikacje. Czy to lokalne narzekanie, czy może globalna perspektywa?

D.S.: Rozmawiałem na ten temat z Julią i rzeczywiście przyznaje, że to częste w Polsce. Jednak Polska nie jest tutaj sama. Mamy klientów z różnym podejściem – jedni chcą wiadro wycinków, inni chcą wstrząsnąć rynkiem. Więc jest to pełne spektrum. Tę zmianę podejścia trzeba przeprowadzać klient po kliencie. Nie będzie tak, że cały rynek obudzi się pewnego dnia i załapie, o co chodzi. Jednak dojdą do tego, gdy firmy będą pokazywać kolejne zintegrowane kampanie zakończone sukcesem. Spójrzmy na Pana Kleszcza (postać z kampanii przeciw kleszczowemu zapaleniu mózgu- przyp. red.). To świetna ilustracja tego, o czym mówię. Zaczynasz z celem, czymś, co chcesz, by ludzie zrobili. Potem musisz mieć perspektywę, jak tam dotrzeć. Jeśli znasz cel, startujesz z analizą i rysujesz na jej podstawie obraz ludzi, do których starasz się dotrzeć. Na czym tej publiczności naprawdę zależy, co poruszy ich do zrobienia tego, co naprawdę chcesz. Bierzesz ten pomysł i za pomocą wielkiej dozy planowania i kreatywności przekuwasz w „COŚ”. W tym przypadku mówimy o żywej postaci, która miała chronić przed kleszczowym zapaleniem mózgu. Musisz dotrzeć z tematem do ludzi młodych, do rodziców - jak sprawisz by nie było to takie przerażające i onieśmielające? Jak sprawić, by było to przystępne i przyjazne? My wymyśliliśmy Pana Kleszcza, ponieważ to choroba, która roznoszą kleszcze. Z Panem Kleszczem rozmawiasz o tym, co możesz zrobić. Jeden pomysł, który może funkcjonować w paid media – Pan Kleszcz świetnie nadaje się do reklamy, nadaje się do earned media, nadaje się także do shared i owned media. Można z nim tworzyć filmy, komiksy, dawać dzieciom maskotki– cała treść się rozprzestrzenia. Wszyscy się nią dzielą  – dzieciaki, rodzicie, edukatorzy. Jeden pomysł może funkcjonować w kilku kanałach komunikacji, by uzmysłowić im zagrożenie kleszczowym zapaleniem mózgu. To lekki sposób na to, jak poradzić sobie z trudnym tematem, ale najważniejsze w tym wszystkim było przebicie się w kilku platformach. W tej kampanii nie potrzebujesz specjalisty od reklamy przy jednym biurku, specjalisty od digitalu przy drugim biurku, PR-owca przy kolejnym, a jeszcze przy następnym rysownika – to byłby koszmar. W tym wszystkim liczba publikacji to niewielki wycinek rzeczywistości. Jeden temat – kompletne rozwiązanie. To już dzieje się w Polsce.

Red.: Wszyscy klienci są gotowi na takie podejście?

D.S.: Często sami klienci, wewnątrz organizacji, nie są przygotowani do zintegrowanej komunikacji. Jest osoba od komunikacji korporacyjnej, od komunikacji wewnętrznej, relacji inwestorskich... Ha! Liczmy dalej: marketingu, reklamy, promocji...

Red.: No tak i jeszcze rzecznik prasowy, do tego większość działów ma swoich dyrektorów...

D.S.: Dokładnie! Przy tej liczbie głosów nie da się uniknąć nieporozumień. To pokazuje także moc dobrego pomysłu, który pozwala posadzić właściwe osoby przy jednym stole. To właśnie czasem dzieje się, gdy spotykamy się z klientem. Pomagamy mu się zorganizować wokół idei. Tak jak mówiłem, będziemy ich przekonywać – jednego po drugim. Gdy ludzie zobaczą sukces tego podejścia, wszyscy się na nie otworzą.

Red.: Wrócimy jeszcze na chwilę do tematu analizy danych. Specjaliści od reklamy i marketingu mierzą obecnie wszystko – od badań fokusowych po fale mózgowe czy reakcje poszczególnych zmysłów. Czy specjaliści od komunikacji pójdą tą samą drogą?

D.S.: Myślę, że to nieuniknione. Prędzej czy później zaczniemy korzystać z tych samych źródeł. Uważam, że dojdziemy jednak do bardzo różnych wniosków. To zabawne – te same źródła, te same informacje – różne wnioski. My mamy jednak inną perspektywę. Nie będę odkrywczy, jeśli powiem, że skupiamy się na budowaniu relacji, a oni - na transakcji. Nam zależy na dialogu, a nie na jednostronnym komunikacie, nam zależy na odpuszczeniu kontroli, reklamie - na jej zachowaniu. Całość wpływa na to, jak patrzymy na dane. Założenie, jakie podjęłaby i podejmuje reklama, to przykucie uwagi 30-sekundami spotu. Reklama wchodzi w twoje życie i stara się je przerwać 500-razy dziennie. Przecież większość z nas nic ona nie obchodzi, przewijamy ją, omijamy, nie słuchamy, robimy coś innego. My natomiast wpadliśmy na pomysł, jak pojawić się w miejscu, w którym i ty się pojawiasz, byś sam odkrył nasz komunikat. W przeciwieństwie do reklamy nie powiesilibyśmy tarczy na twoich plecach, bo to właśnie robi reklama. Wiesza tarczę na twoich plecach i strzela do ciebie harpunem. Strzela i strzela! Strzela tak długo, aż padniesz, wtedy firma wciąga cię na pokład i z uśmiechem na ustach nazywa klientem. My przyczepiamy tarczę do pleców firmy, produktu czy sprawy. Znów wrócę do Pana Kleszcza – sam na niego wpadniesz, odkryjesz go. My znajdziemy sposób, by ten pomysł spersonalizować, rozbudować. To właśnie rozumiemy pod podejściem 360 stopni. Tutaj w centrum jest człowiek i to, jak konsumuje różne media, a nie rubryka w statystkach. Podsumowując - źródła wiedzy będą bardzo podobne, pytanie jak zostaną wykorzystane i co się stanie z danymi.

Red.: Mam tutaj kolejny cytat. Tym razem z Pańskiego powitania, po objęciu stanowiska prezesa Rady Firm Public Relations: „Wszyscy zgadzamy się, że musimy zachowywać się etycznie i doradzać klientom, by działali tak samo”. Czy zauważa Pan jakieś nieetyczne zachowania?

D.S.: Uważam, że etyka leży u podstaw naszej roli, jako zaufanych doradców. Patrzę na etykę w branży public relations z dwóch perspektyw. Z jednej strony musimy nauczyć naszych ludzi, jak myśleć strategicznie i jednocześnie myśleć krytycznie. Rozumieć, co jest dobre, a co złe. Ważne, by nasze własne zachowania były etyczne. Kilka lat temu mieliśmy w Radzie sytuację, w której agencja robiła negatywną kampanię dla klienta przeciwko jego konkurencji. W dodatku robiła to anonimowo. To oczywiste naruszenie zasad etyki. Nigdy nie zatajaj swojej tożsamości - nieważne, co robisz. Kolejny fakt to sama negatywna kampania. Były tu zatem dwa oczywiste punkty zapalne.

Specjaliści od komunikacji muszą wiedzieć, co jest dobrym, a co złym zachowaniem. Po drugie, muszą mieć odwagę, by doradzać klientowi na temat tego, co jest etyczne, a co nie. Nasi pracownicy są bardzo młodzi, średnia wieku to około 33 lata. Czy jest Pan w stanie sobie wyobrazić 28-30 latka, który stanie przed prezesem i powie: „to nie jest etyczne”. To oczywiście dyskusja wielotorowa. Czy jeśli w życiu prywatnym zachowuję się nieetycznie, to czy mogę być etyczny w pracy i odwrotnie. Z drugiej strony, jeśli sam pracuję nieetycznie, to czy mogę doradzać moim klientom na temat tego, co jest etyczne?

To wszystko jest bardzo ważne akurat teraz. Nowe podejście do komunikacji, o którym mówiliśmy wcześniej, wymaga zatrudniania wielu nowych osób z innych dziedzin. Oni nie muszą mieć wyczucia public relations. Nie stajesz się przecież PR-owcem wraz ze zmianą adresu czy wizytówki. Trzeba najpierw zdobyć wiedzę. Oni wszyscy powinni wejść w kulturę, która będzie etyczna i będzie wskazywać im drogę. Przypadek, o którym mówiłem przed chwilą, to dzieło m.in. dwóch ludzi, którzy dopiero przyszli do PR-u. Nie byli to jednak nowicjusze, wcześniej pracowali na kierowniczych stanowiskach w mediach. Przyszli do PR-u ze stereotypem, że w public relations można kłamać, oczerniać ludzi. Po prostu być „tym złym”.

Red.: Publicis i jego MSL tworzą w Warszawie właśnie regionalny hub na Europę Środkowo-Wschodnią. Jak Pan widzi rolę polskiego biura FleishmanHillard na lokalnej i globalnej mapie?

D.S.: Oczywiście nie dziwę im się. Przechodząc do nas... Julia jest tutaj od 2003 roku. Jak sięgam pamięcią wtedy była tu tylko ona, pokój i stół (śmiech). Przez 10 lat zrobiła tu świetną robotę – zanotowała imponujący wzrost. Jest bardzo szanowna w naszej firmie. Sam rynek w Polsce wciąż rośnie, rośnie jego znacznie. Szczerze uważam, że marka Polski jest na fali wznoszącej. Mamy szczęście, że mamy silny zespół na tym rynku już teraz. Gwiazda Polski lśni coraz mocniej również na międzynarodowym rynku PR. Nie wiem czy ogłosimy kiedyś warszawskie biuro - hubem, ale niektóre kampanie już dziś koordynujemy stąd na kilka rynków. Z całym szacunkiem dla MSL i Publicis – nikt nie oferuje takiego produktu, jak my. Jesteśmy najbardziej kompletną firmą komunikacyjną na świecie. Nikt. Mogę śmiało powiedzieć: dawać ich tutaj!

Rozmawiał Bartosz Sawicki