Komunikacja wewnetrzna

Eureka! Osoby zajmujące się komunikacją mogą teraz sprawić, że ich praca będzie elementem składowym bilansu firmy. Poniżej przedstawiony jest sposób na osiągnięcie tego celu.

W zeszłym tygodniu odebrałem telefon od klienta, który pytał o możliwość dokonania pomiaru wysiłku włożonego w pracę i zakończył rozmowę najczęściej powtarzaną prośbą, jaką słyszę w ostatnim czasie – „Decydenci to zwykle inżynierowie i finansiści. Musimy ich przekonać o skuteczności tegoprocesu dla bilansu firmy”.

Rzeczywiście, wysiłki zmierzające do powiązania w sposób policzalny naszych starań z celami korporacji stały się w ciągu ostatnich dwóch dekad obsesją profesjonalistów do tego stopnia, że zyskały swoją własną nazwę – Wyprawa po Świętego Graala. Przypomina to szukanie złota w 1849 r. gdy nagle w Kaliforni natrafiono na żyłę złota.

Ale profesjonaliści, których znam, ciągle zadają to pytanie gdyż wyzwanie to jest postawione właśnie przed nimi. Na przykład przez Tudora Williamsa z Kanady, który w sierpniowo-wrześniowym wydaniu Communication World, magazynu stowarzyszenia IABC, odpowiada na pytanie – „Jakie konkretne umiejętności powinny być doskonalone przez osoby zajmujące się przekazywaniem informacji?”.
 
Williams odpowiada: ”O umiejętnościach, jakie powinny być doskonalone przez osoby zajmujące się przekazem informacji, słyszę najczęściej od kadry menedżerskiej, która szuka doradztwa w tym właśnie zakresie. Menedżerowie są zwykle bardzo skupieni na strategiach i liczbach. Wszyscy postrzegają księgowość jako kwestię zasadniczą w prowadzeniu firmy”.

Natomiast osoby zajmujące się profesjonalnie sferą komunikacji są silnie skoncentrowane na kreatywności i budowaniu relacji. Tylko niewielu z nich musiało kiedykolwiek przekładać osiągnięte wyniki na policzalne rezultaty i rolę jaką odgrywały w bilansie firmy. Tylko niewielu z nich wie, jak tego dokonać.

Menedżerowie zajmujący się komunikacją powinni umieć w sposób kompetentny przedyskutować strategię biznesową z prezesem i kadrą wyższego szczebla. Zintegrowanie wiedzy na temat strategii komunikacji ze strategią biznesową przedsiębiorstwa jest wartością jakiej nikt inny w przedsiębiorstwie nie jest w stanie zaoferować.

W związku z tym, w ciągu następnych kilkunastu tygodni, na tych stronach chciałbym się przyjrzeć opracowaniom najlepszych praktyków, rycerzy, których wyprawa w poszukiwaniu graala zwieńczona została sukcesem, aby pomóc ekspertom PR zbudować związek pomiędzy ich pracą, a pracą prezesa firmy.

Ponieważ jednym z podstawowych elementów dokonywania pomiarów jest maksyma – zacznij mając w pamięci ostatni wynik – pozwólcie, że rozpocznę od najnowszej (i w mojej opinii najlepszej) pracy na ten temat Play to Your Strenghts - Zarządzanie wewnętrznym rynkiem pracy danej firmy w celu uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej, autorstwa Haiga R. Nalbantiana, Richarda A. Guzzo, Dave'a Kieffera i Jay'a Doherty'iego (McGraw-Hill; Październik 2003).

W czasach, w których firmy zwalniają pracowników i ograniczają programy zatrudnienia, jaki jest najpewniejszy sposób podjęcia decyzji o tym która forma redukcji przyniesie największe oszczędności a która może się zakończyć zniszczeniem wielomilionowej wartości lub nawet więcej? I w jaki sposób ulokować zasoby tak, aby optymalizować wydajność siły roboczej i wzmocnić pozycję firmy na konkurencyjnym rynku?

To są właśnie pytania stawiane przez autorów tej świeżo wydanej publikacji, wszyscy są menedżerami w Mercer Human Resource Consulting i współzałożycielami grupy o nazwie Startegy and Metrics. Publikację tę uważam za lekturę obowiązkową dla osób profesjonalnie zajmujących się komunikacją. Metodologia statystyczna jest podana w sposób przystępny, studium przypadku – bezsporne, a krótkie artykuły, które obalają mity – prawdziwą rewelacją.

Piszą oni - „Zbyt często zdarza się, że decyzje odnośnie zatrudnienia są podejmowane na wyczucie, jako reakcja natychmiastowa i najlepsze rozwiązanie ponieważ menedżerowie nie wiedzą jak zmierzyć wartość tworzoną przez ich pracowników, tak samo jak nie potrafią zmierzyć wartości tworzonej przez działalność biznesową, jakość, finanse i marketing. Celem książki jest dostarczenie rewolucyjnego sposobu na dotarcie do informacji niezbędnych do oceny zwrotu z inwestycji w siłę roboczą i zapewnienie firmie przewagi konkurencyjnej”.

Opublikowana w czasie kiedy zarządy i udziałowcy domagają się większych zysków i przejrzystej księgowości, pokazuje jak takie firmy jak Toyota, Marriott International, FleetBoston Financial, ABN-AMRO i Corning przekształciły swoje siły robocze z pozycji stałych kosztów w czynnik dający przewagę konkurencyjną, która stymuluje wyjątkowe wyniki firmy. Z dostarczoną tutaj wiedzą na temat zarządzania pracownikami menedżerowie będą w stanie nie tylko ocenić wpływ obecnych praktyk i przewidzieć wpływ przyszłych zmian w taktyce zatrudnienia.

Trwała przewaga konkurencyjna

Większość firm inwestuje więcej pieniędzy w siłę roboczą niż w jakiekolwiek inne przedsięwzięcia (około 36% rocznego przychodu). Ale autorzy pokazują, że nie będą oni wiedzieli jak ocenić zwrot w rożnego rodzaju inwestycjach w siłę roboczą jeśli:

1) nie będą kładli nacisku na myślenie systemowe,
2) nie będą wymagali odpowiednich informacji,
3) nie pozostaną całkowicie skupieni na wartości (efekty działania).

Postępując w ten sposób firmy będą w stanie wskazać, które z ich aktywów mają największy udział w tworzeniu unikalnej przewagi konkurencyjnej. Siła robocza w danej firmie może być jedynym aktywem w procesie budowania przewagi konkurencyjnej, jeśli inne elementy służące do budowy przewagi konkurencyjnej (skala, dostępny kapitał i technologie) nie są już efektywne.

Krótko mówiąc, firma która zdecyduje się na zbudowanie swojego własnego systemu zarządzania ludźmi zyska nadzwyczajną przewagę konkurencyjną nad rynkowymi rywalami ponieważ strategia zatrudnieniowa charakteryzuje się zarówno długotrwałością, jak i niemożnością jej kopiowania. To właśnie w taki sposób firma buduje swoją siłę.

Określanie unikalnego kapitału ludzkiego Twojej firmy

Nie posiadając godnych zaufania narzędzi do pomiaru wydajności poszczególnych elementów składowych firmy, większość przedsiębiorstw szuka wskazówek w działaniach innych firm. Ale, jak mówią autorzy, "firma nie może kopiować swojej drogi do osiągnięcia sukcesu". Klucz do sukcesu leży wewnątrz każdej firmy. Play to Your Strengths pokazuje jak mierzyć wpływ taktyki odnośnie siły roboczej, opartej na działalności własnej danej firmy. Co ważniejsze, autorzy pokazują jak interpretować i czerpać zyski z tej wiedzy. Poprzez pokazanie jak analizować dane operacyjne, finansowe i zatrudnieniowe przez pewien czas, aby określić, jakie czynniki stymulują kapitał ludzki, autorzy pokazują menedżerom efekt ich strategii zatrudnienia realizowanych przez firmę w przeszłości i w jakim kierunku one zmierzają.

Sześć kluczowych czynników strategii zarządzania kapitałem ludzkim

Sześć wzajemnie powiązanych czynników składa się na rdzeń metodologii:
1. Ludzie
Oczywistym jest, że począwszy od biur zarządu do biur niskich rangą pracowników, charakter i jakość pracy osób stanowiących siłę robocza danego przedsiębiorstwa wpływa na funkcjonowanie danej organizacji. Szczególnie odnosi się to do zbioru cech wnoszonych przez poszczególne osoby do firmy i rozwijających się w czasie.
2. Procesy
Główne procesy pracy wywierają zarówno bezpośredni jak i pośredni wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Dwa przedsiębiorstwa z tej samej branży mogą zorganizować swoją pracę w różny sposób, na przykład General Electric buduje silniki do samolotów wykorzystując do tego linię produkcyjną a Allison - małe grupy pracowników. Te różnice często wymagają różnego rodzaju umiejętności.
3. Struktura menedżerska
Ten czynnik określa sposób w jaki organizacje przekierowują pracę pracowników poprzez różne wymiary kontroli menedżerskiej (kontrola na wysokim szczeblu) i indywidualnej kontroli (kontrola na niskim szczeblu).
4. Wiedza i informacja
Informacja, która może się okazać szczególnie ważna dla osób zajmujących się komunikacją jest taka, że przepływ informacji i wiedzy w organizacji również podnosi jej produktywność. Ten czynnik obejmuje zarówno wewnętrzną dynamikę (do góry, na dół, w poprzek) jak i zewnętrzną dynamikę (do i od klientów, dostawców, nadzoru itp.).
5. Podejmowanie decyzji
Ten czynnik koncentruje się na istotnych decyzjach biznesowych (w odróżnieniu od codziennych, roboczych decyzji), które wpływają na ważne obszary strategii, działalność, finanse, marketing i sprzedaż itp.
6. Nagrody
Czynnik motywacyjny strategii zarządzenia kapitałem ludzkim odzwierciedla się w strukturze nagradzania danego przedsiębiorstwa i obejmuje zarówno finansowe jak i nie finansowe motywacje, które powodują, że pracownicy pozostają w organizacji i pracują ciężko, są innowacyjni i rozwijają się.
 
Strategia personalna każdego przedsiębiorstwa zawsze składa się z tych sześciu elementów, niezależnie od tego czy firma zdaje sobie z tego sprawę czy nie. Czynniki te łączą się tworząc unikalne kombinacje dopasowujące się do specyfiki poszczególnych firm dlatego też różne schematy okazują się skuteczne dla różnych przedsiębiorstw. Niektóre czynniki stymulujące produktywność są bardziej niż inne niezbędne do odniesienia sukcesu, ale proces zawsze obejmuje wszystkie sześć wymienionych wyżej. W najlepszym wypadku unikalna strategia kapitału ludzkiego danej jednostki stanowi główną barierę dla konkurencji.
 
Czy prezesi firmy przekonają się do takiego podejścia? David A. Daberko, prezes zarządu w National City Corporation mającej swoją siedzibę w Cleveland, zorientowany na wyniki strategiczny menadżer firmy z którym rozmawiałem wiele razy mówi - „Zachęcam każdego menadżera który traktuje poważnie koncepcję zakładającą, że to ludzie stymulują przychody, zyski, wzrost firmy i satysfakcję klienta do wzięcia pod uwagę taktyk omawianych w tej książce”. Więc ja też do tego namawiam.

From Foltz to Holtz

Play to Your Strenghts Mercera jest metodologią włączenia komunikacji, jako niezbędnego elementu, do budowania spójnej metody efektywnego wykorzystywania pracy osób pracowników danej organizacji w celu wygenerowania wymiernych wyników lub podniesienia wartości firmy. Taką politykę zarządzania uważam za najnowocześniejszą. Ale skupmy się na tym, jak dotarliśmy do tego stwierdzenia. Jak to się stało, że rzemiosło, mające swe początki w wydawaniu przemysłowych biuletynów, przekształciło się w zawód nieodzowny do osiągnięcia sukcesu korporacyjnego? Poniżej przedstawiono krótkie omówienie tej kwestii wraz ze źródłami dostępnymi na stronach Internetowych IABC lub w Raporcie Ragana.

1. Naukowe korzenie tego zawodu sięgają chwili, w której zrozumiano, że pracownicy nie są wymiennymi trybikami w maszynie jaką jest przedsiębiorstwo, ale że są istotami ludzkimi które mogą być motywowane z powodu prostych biologicznych potrzeb przetrwania i zapewnienia poczucia bezpieczeństwa oraz potrzeby znalezienia sensu w wykonywanej pracy. To podejście zostało zainicjowane przez psychologa Abrahama Maslowa w latach czterdziestych. Piramida potrzeb jakie stworzył stała się kamieniem węgielnym zarówno dla nowoczesnych praktyk zarządzania kapitałem ludzkim, jak i zmiany podejścia do klienta.

2. Wraz z rozwojem współczesnego zawodu, jakim jest komunikacja z pracownikami w latach 70-tych, wielu praktyków, włączając w to Larry Ragan i współtwórców Raportu Ragana (byłem jednym z nich podczas pełnienia funkcji redaktora), skupiło się na technikach publikacji: pisaniu, redagowaniu, fotografii, projekcie. Ale już w 1974 roku Roy Foltz w swojej publikacji Management by Communication podkreślił sfery, na których powinni się skupić profesjonaliści, tzn. budowanie zespołu, wsparcie nadzoru, planowanie i pomiary. Foltz później pełnił rolę przewodniczącego IABC i został doktorantem podobnie jak inni praktycy, o których wspomniano w niniejszym opracowaniu).

3. Wraz ze zmianami podejścia do klienta w późnych latach 70-tych, rozwinęła się potrzeba prowadzenia komunikacji z pracownikami jako podstawowego i strategicznego elementu sukcesu firmy i obowiązku każdego jej członka. Koncepcja ta była najsilniej promowana przez Rogera D'Aprixa w książce Communicating For Productivity (1982). Model sześciu stopni w komunikacji menedżerskiej jaki opracował sprawił że stał się on uznanym prekursorem nowoczesnego zawodu.

4. W tym czasie inni stworzyli, opracowywali, uczyli i stosowali bliźniacze filary na których współczesna praktyka się opiera, a mianowicie badania i planowanie.

5. Integracja stała się kamieniem probierczym w latach 90-tych. Jim Shaffer, kolega D'Aprixa z Towers-Perrin, najsilniej dowodził potrzeby integrowania komunikacji z działalnością firmy w celu generowania wyników. Northwestern University wprowadził wzorcowy program w Zintegrowanej Komunikacji Marketingowej. Polecam również The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, pod redakcją Clarke L. Caywood. (Moje własne badania na temat zintegrowania komunikacji z działaniami HR-u i zarządzaniem projektami zostały zawarte w Raporcie Ragana z kwietnia 21 i 28, 2003.)

6. Rozwój informacji elektronicznej zainicjował potrzebę zintegrowania nośników informacji, o czym mówi publikacja The Corporate Communicator’s Media Mix, pod redakcją Steve Crescenzo (Ragan). Shel Holtz, prekursor rewolucji elektronicznej w zakresie komunikacji za pośrednictwem wewnętrznej sieci firmy był głosem wspierającym powiązanie komunikacji z wymiernymi rezultatami. Więcej na ten temat w tele-seminarium zatytułowanym How to Justify a Content Management System for Your Intranet — and Show Your CEO a Solid ROI.

7. Połączenie komunikacji korporacyjnej z wynikami finansowymi w sposób wymierny oparty na formalnych procesach, kwestiach strategicznych i zmianach zachowań było bardzo popularną kwestią w ostatnim czasie. Najlepsze współczesne opracowanie tej kwestii jest dostępne w niedawno opublikowanych badaniach prowadzonych przez Watson Wyatta na www.watsonwyatt.com.

8. Oczywiście jedne z najlepszych efektów w ciągu ostatnich dwóch dekad przyniosła praca praktyków w ich własnych firmach. Często przywoływanym przykładem na poparcie tej tezy jest sukces jaki odniosła firma Federal Express stosując koncepcje D'Aprixa. Inny przykład: Allstate Insurance odniósł znaczący sukces wdrażając projekt Communications Continuum który pomaga pracownikom w przejściu przez proces od usłyszenia informacji przez zrozumienie, zaakceptowanie, współpracę do zmiany zachowania.

9. Jednak należy pamiętać, że pracownicy znajdą sens w swojej pracy będącej elementem kultury korporacyjnej tylko wtedy, kiedy sami poczują jej sens i osobiście się do niej przekonają. Polecam publikację See A Spiritual Audit of Corporate America (Mitroff and Denton). Ten celowo skondensowany przegląd ma na celu jedynie podkreślenie i wyszczególnienie najważniejszych kroków w o wiele bardziej skomplikowanym i złożonym procesie. W skrócie przedstawia się on następująco:
 
• komunikacja z pracownikami to podstawowy, strategiczny proces w biznesie i obowiązek wszystkich jego uczestników.
• musi on być zintegrowany – w ramach własnych nośników i wiadomości, z innymi funkcjami komunikacyjnymi i innymi wydziałami, systemami i procesami.
• przede wszystkim musi on służyć przekonaniu pracowników o sensie i znaczeniu ich pracy w ramach kultury organizacyjnej.
• może być planowany strategicznie i powiązany poprzez pomiary (jako inwestycja lub koszt) z celami organizacji zmierzającymi do podniesienia jej opłacalności.
• stawia on następujące pytania: Czym jest moja praca? Dlaczego zarząd podejmuje takie a nie inne decyzje? Co one dla mnie oznaczają? Czy powinienem popierać te decyzje? Jak mogę pomóc?

Współczesne działania podejmowane na tym polu mają swój początek właśnie w uświadomieniu sobie tych problemów.

Przedruk Raportu Ragana dostępnego w pełnej wersji na stronie: www.ragan.com

Patric Williams były redaktor Raportu Ragana i czołowy ekspert w dziedzinie komunikacji pracowniczej pwilliamscomm@sbcglobal.net