Czy wizerunek jako główny cel praktyki PR dobrze służy wierności zasadom PR, cz.2

 W kierunku doskonałości w PR

Koncentrowanie się na reputacji w miejsce wizerunku w praktyce PR tworzy lepsze niż wizerunek szanse zbliżania się do stanu symetrii i równowagi interesów organizacji i jej otoczenia,  długookresowo korzystnych relacji, rzetelności i etyczności w dialogowym komunikowaniu.  By jednak interes otoczenia nie był  drugoplanową motywacją działania organizacji, praktykom PR trzeba zapewnić  możliwość odgrywania roli tego, kto w wyniku badań i obecności wśród otoczenia będzie mógł przedstawiać stronom naturę i głębokość różnic w interesach, wartościach i oczekiwaniach, a jednocześnie kto wobec  otoczenia będzie mógł pełnić funkcję tłumacza ograniczeń organizacji w zaspokajaniu oczekiwań otoczenia: ograniczeń rzeczowych, finansowych, społecznych, technicznych. Wymaga to od służby PR  poznawania oczekiwań  otoczenia i zjawisk w nim zachodzących i raportowania o wynikach kierownictwu,  koordynowania przedsięwzięć związanych z realizacją strategii postępowania wobec otoczenia, w tym skierowanych na ograniczanie konfliktów i kryzysów.

 Literatura dostarcza interesujących propozycji rozwiązań w tym zakresie.  Najistotniejsze i dość skonkretyzowane postulaty sformułował światowy autorytet i badacz PR -  J. Grunig w  teorii doskonałego PR.  Chodzi tu o coś więcej niż zalecane w literaturze  respektowanie zasady bezpośredniej  podległości służb PR zarządowi, a nawet  pełnej odpowiedzialności za PR jednego członka zarządu. Grunig postuluje ustanowienie strategicznego   menedżera  PR i włączenie go do  dominującego gremium decyzyjnego w organizacji, zwanego w  tej teorii  dominującą koalicją. Uczestniczenie w takim gremium to nie tylko szansa na  udział PR w pełnieniu funkcji w  zarządzaniu strategicznym, ale to - wg Gruniga -  kluczowy czynnik wpływu PR na efektywność organizacji. Jeśli realizacja tego postulatu byłaby niemożliwa to  odpowiedzialny strategiczny menedżer PR powinien  mieć możliwość  bezpośredniego raportowania owemu gremium wyników - prowadzonego na bieżąco -   monitoringu otoczenia oraz składania propozycji  opcji decyzyjnych i postępowania organizacji pożądanych z punktu widzenia relacji z otoczeniem. Grunig podkreśla, że raportowanie kierownictwu spraw otoczenia tworzy szansę na partycypację głosu otoczenia w decyzjach, prowadzi do długookresowych relacji i ich podtrzymywania, a uwzględnianie opinii otoczenia czyni działania organizacji etycznymi. Wgląd w sferę decydowania w organizacji tworzy szansę, że PR nie ograniczy się do tworzenia przepływów informacyjnych i „sprzedaży” na zewnątrz gotowych decyzji zarządów.

 Istotne z punktu widzenia celów tego artykułu jest to, co Grunig  uznał za pierwotny  warunek włączenia PR w zarządzanie strategiczne – jest nim dostrzeżenie  przez zarządy organizacji znaczenia komunikowania i PR dla   efektywnych, długotrwałych relacji z otoczeniem i powodzenia organizacji.  Grunig daje tu pewną wskazówkę jak można ukształtować ową postawę  zarządów wobec PR, jego faktyczny  status i pozycję w organizacji.  Wynika z niej, że nie można tego dokonać bez udziału samego PR, bez przygotowania PR do pełnienia funkcji menedżerskich na podstawie określonego zakresu wiedzy i umiejętności w zakresie   dwukierunkowej komunikacji, badań społecznych, zarządzania, w tym zarządzania problemami, ewaluacji.  Oznacza to, że  nie wystarczy pełnienie przez PR  tylko funkcji wizerunkowej, niezbędne jest  kształtowania relacji oraz pro aktywnego, a nie reaktywnego zarządzania problemami, które tkwią w otoczeniu organizacji i mogą być dla niej albo klęską, albo szansą. Metodą osiągnięcia tego jest tzw. zarządzanie problemami (issue management). Co  równie istotne  służby PR w tym zarządzaniu proponuje się traktować jako jeden ze sposobów potrzebnej formalizacji stosunków z otoczeniem w strukturach organizacji.

 Zarządzanie problemowe bliskie jest istocie PR przez fakt, że powstało jako zasadnicza część   stopniowo od lat siedemdziesiątych wprowadzanego do praktyki modelu społecznej efektywności przedsiębiorstw, zwanego też zarządzaniem przez zgodę (management by consent). Bliższa analiza istoty tego zarządzania oraz niezbędnych warunków jego realizacji prowadzi do sformułowania długiej listy działań ze strony PR, które mogą istotnie wypełnić owe warunki.. Najważniejsze z nich to: *penetrowanie otoczenia dla identyfikacji i analizy problemów i zjawisk w otoczeniu; *prowadzenie strategicznego kontrolingu skierowanego na  identyfikację ryzyka związanego z otoczeniem; *współudział  w tworzeniu instrumentarium opisywania i analizy otoczenia – bilansów społecznych, ekonomicznych itd.; *uczestniczenie w analizie skutków owych problemów, trendów i nacisków otoczenia  dla organizacji oraz w rozwoju możliwych na nie reakcji organizacji; *współudział w tworzeniu zorientowanej  na otoczenie sprawozdawczości;  *opracowanie i realizacja programów komunikowania zorientowanych na realizację wybranych opcji reakcji wobec problemów i zjawisk w otoczeniu; *tworzenie w  wewnętrznym środowisku organizacji kulturowej wrażliwości na otoczenie, w tym wpływ na służby marketingowe by ich strategie były zgodne z przyjętymi przez organizację sposobami reakcji na trendy i zjawiska w otoczeniu, a komunikowanie zgodne z zasadami rzetelności i przyjętymi zawodowymi standardami i kodeksami etycznymi w działaniach informacyjnych i komunikowaniu.

 Zarówno propozycja Gruniga, jak też propozycja udziału PR w zarządzaniu problemami spełniają    postulat Petera Druckera dotyczący PR. Drucker, którego London Economist okrzyknął największym myślicielem, jakiego stworzyła teoria zarządzania, powiedział mianowicie w jednym z wywiadów na temat PR,  co następuje:  „Relacje z definicji to dwukierunkowa ulica”. Ważniejszym zadaniem, a przy tym także trudniejszym, nie jest wyprowadzanie biznesu i kierownictwa na zewnątrz, ale przybliżenie tego, co na zewnątrz, tym bardzo odizolowanym ludziom. I to właśnie będzie o wiele ważniejsze w ciągu następnych 20 lat, kiedy otoczenie zmieni się nie do poznania. A mówił nie tylko do szefów przedsiębiorstw, CEO, ale także  rektorów uniwersytetów, biskupów, szefów organizacji non profitowych, drużyn piłkarskich, dyrektorów orkiestr symfonicznych itd. Wszyscy muszą wiedzieć – pisze Drucker- co dzieje się na zewnątrz. Do dziś dnia większość instytucji nadal postrzega public relations jako swój „megafon” (trumpet), a nie jako „aparat słuchowy” (heating aid). A PR musi być i jednym i drugim – tubą i uchem organizacji. Ludzie PR dziś tego nie robią – bo ci, dla których pracują, nie lubią słyszeć tego, czego słyszeć nie chcą.”  Drucker uświadamia, że tylko tak rozumiana metoda public relations tworzy szansę zbliżenia praktyki PR do tego jaka ona w myśl założeń PR powinna być.

 Na marginesie obserwacji praktyki PR w Polsce, publicznie głoszonych opinii środowiska praktyków, a także negatywnej postawy wcale nie małej ich liczby wobec teoretycznych podstaw zawodu, nieodparcie nasuwa się refleksja: jakże daleka jest od normatywnego ideału potoczna (czytaj; dominująca marketingowa) percepcja PR oraz  od  oczekiwanej perspektywy rozwoju profesji  Szansa na zmianę tego stanu otworzy się tym szybciej, im szybciej  zanikną ostatnie jednostki z grup objętych lakonicznym stwierdzeniem: „jedni nic nie wiedzą o PR, drudzy nie wiedzą nawet tego”.

Czytaj także:

Czy wizerunek jako główny cel praktyki PR dobrze służy wierności zasadom PR, cz.1