Buduj otwartość, wspieraj prezesa i mierz efekty

Brad Whitworth, szef komunikacji w Cisco przybliża trzy obszary, które według niego są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu przez osoby zajmujące się komunikacją. Są to kultura otwartej komunikacji, wspieranie prezesa w komunikacji i mierzenie efektywności.

Brad Whitworth: Rzeczywiście przez ostatnie ponad 30 lat pracowałem w słynnej kalifornijskiej Dolinie Krzemowej. Przez ten czas lista najbardziej podziwianych firm zmieniała się, ale nie zmieniała się zdolność tego regionu do wymyślania i produkowania najbardziej innowacyjnych produktów. Od HP przez Intel po Facebook – Dolina rzeczywiście jest domem dla najbardziej kreatywnych organizacji w świecie.

W dużym stopniu sukces regionu napędzany jest przez zasady rządzące postępem technologicznym. Prawo Moore’a, stworzone przez współzałożyciela Intela Gordona Moore’a w 1965, mówi że liczba tranzystorów i urządzeń na układzie scalonym podwaja się z każdym rokiem od jego stworzenia w 1958 roku. Moore przewidywał, że taki postęp będzie kontynuowany przez następną dekadę. W rzeczywistości to prawo pozostaje prawdziwe już przez prawie 50 lat. Dlatego kupując nowy telefon możemy być pewni, że ma dwa razy większą moc przy tej samej cenie.

Tak jak prawo Moore’a jest sednem tego, co dzieje się w regionie, tak kultura otwartej komunikacji jest siłą napędową dla firm z Doliny Krzemowej. Większość firm z branży zaawansowanych technologii zaczynało jako małe, egalitarne przedsięwzięcia, w których głos każdej osoby był istotny. Hierarchie i formalności były celowo spychane na dalszy plan na rzecz efektywności i współpracy. Każdy łączy się z innymi w staraniach, by jako firma być pierwszą, która dostarczy nowy produkt, w nadziei na to, że wszyscy będą mieć udział w zyskach, kiedy firma wejdzie do obrotu publicznego. Taka pionierska kultura start-up’ów, nawet kiedy już dojrzewają, opiera się na nieformalności i ciągłym doskonaleniu. Jeżeli ktoś ma pomysł by poprawić produkt lub proces, prostu to mówi. Tytuły i władza nie liczą się tak, jak jakość pomysłów. Wszyscy wiedzą, że najlepsi dzisiaj nie będą wystarczająco dobrzy jutro, więc pomysły każdego pracownika są ważne.

Na początku rozwoju tych firm, komunikacja jest zawsze nieformalna i bezpośrednia, bo odbywa się w ramach jednego wspólnego pokoju. Kiedy firmy rosną, do gry wchodzą specjaliści od komunikacji wewnętrznej, którzy pomagają założycielom i kadrze zarządzającej utrzymać ten otwarty przepływ informacji w górę, w dół i pomiędzy jednostkami coraz bardziej kompleksowej organizacji. Jeżeli mamy problemy to raczej wynikające ze zbytniej otwartości, niż zatrzymywania informacji dla siebie. Kultura organizacyjna takich firm premiuje otwartą komunikację, która pobudza organizację, a najbardziej innowacyjne firmy nie mogą się bez tego obejść.

To że dobra komunikacja zaczyna się na samej górze jest powszechnie wiadome. Jaką rolę współcześnie powinna odgrywać komunikacja prezesa w komunikacji firmy?

Brad Whitworth: Przez lata mojej pracy miałem przyjemność pracować z prezesami, którzy są prawdziwymi mistrzami komunikacji. Umieją nawiązywać kontakt z odbiorcami, wiedzą jak aktywnie słuchać i znają subtelności związane z językiem ciała.

Zdaję sobie sprawę, ze nie wszyscy prezesi i zarządzający są dobrymi komunikatorami. Prawdę mówiąc, wielu jest w tym beznadziejnych.

Spójrzmy prawdzie w oczy – niewielu szefów zostało awansowanych na swoje stanowisko wyłącznie w oparciu o kompetencje w komunikacji. Większość doszła do tych stanowisk dzięki temu, że są ekspertami od finansów, sprzedaży lub zarządzania. Ale w pewnym momencie rozwoju kariery większość menedżerów zdaję sobie sprawę, że rozwijanie umiejętności komunikacyjnych jest absolutnym wymogiem, jeżeli chcą osiągać założone cele biznesowe. Potrzebują wsparcia ze strony pracowników, klientów, udziałowców i innych grup docelowych. I jeżeli dochodzą do wniosku, że muszą tę kompetencję poprawić, to większości się udaje – czasem w niespotykanym stopniu. Częścią naszej pracy, jako osób odpowiedzialnych za komunikację, jest wspieranie tego, by stawali się w tym lepsi. W Stanach Zjednoczonych widoczny jest obecnie znacznie większy nacisk na rozwój umiejętności komunikacyjnych w programach kształcenia menedżerów niż kiedyś. Można przypuszczać, że kiedy ci przyszli prezesi wniosą swoje nowe umiejętności do świata korporacji, wszyscy na tym skorzystamy.

W międzyczasie musimy pomagać naszym liderom w dwóch kluczowych obszarach. Po pierwsze, musimy aktywnie pomagać w tworzeniu kultury organizacyjnej, która silnie wzmacnia otwartą, szczerą, bezpośrednią i efektywną komunikację. Mogą to robić na wiele sposobów, na przykład zapewniając, że opinie dyrektora ds. komunikacji są traktowane na równi z opiniami szefów finansów, marketingu, czy działu prawnego. Albo promując tych menedżerów, którzy wykonują fantastyczną pracę komunikacyjną (a wstrzymując awans tym, którzy tego nie robią). Mogą też wymagać, by każdy mistrz, kierownik i dyrektor przeszedł szkolenia i był oceniany pod kątem indywidualnej efektywności komunikacyjnej.

Po drugie, musimy pomagać kadrze zarządzającej rozwijać jej umiejętności komunikacyjne tak, by mogli stanowić przykład dla podległych menedżerów. Możemy sami stać się ich coachami lub sięgnąć po zewnętrznych specjalistów. Możemy przeprowadzać badania opinii pracowników i badania ukierunkowane na inne grupy, by określać efektywność komunikacji kadry zarządzającej. Możemy wprowadzić ich w nowe media – pomóc uruchomić blog dla pracowników lub konto na Twitterze. Możemy przesyłać im pozytywne informacje zwrotne, kiedy komunikują się we właściwy sposób i konstruktywną krytykę, kiedy robią coś nie tak.

Jednak na szerszą skalę pisanie dobrych komunikatów prasowych, organizacja konferencji prasowej czy nagranie filmu wideo z prezesem – nie zależnie od tego jak dobrze to zrobimy – są o wiele mniej ważne niż kultura organizacyjna, która wspiera otwartą komunikację i kształci szefów, którzy komunikują się na światowym poziomie w swojej codziennej pracy.

Jakie rady dałby Pan osobom zajmującym się komunikacją, które chcą odgrywać bardziej strategiczną rolę w organizacji. Co jest najważniejsze?

Brad Whitworth: Kiedy przeglądam życiorysy specjalistów od komunikacji, zwykle znajduję dwa duże braki, które wspólnie powinniśmy starać się uzupełnić. Gdybym mógł cofnąć moją karierę do jej początków z pewnością spróbowałbym zapełnić te braki znacznie szybciej niż to zrobiłem.

Wszyscy, jako komunikatorzy, mamy solidnie wykształcone taktyczne umiejętności: pisania, wypowiadania się, nadawania formy. Niektórzy są całkiem dobrzy w obszarze umiejętności strategicznych: planowania, organizacji i przywództwa.

Natomiast większość z nas nie radzi sobie z dwiema rzeczami: mierzeniem i sprzedawaniem.

W większości nasze kariery w komunikacji zaczęły się już w szkole średniej, gdzie odkryliśmy, że znacznie lepiej radzimy sobie ze słowami niż z liczbami. Zaczęliśmy więc unikać wybierania dodatkowych zajęć związanych z fizyką, matematyką, księgowością, statystyką i informatyką. Ciągnęło nas do literatury, dziennikarstwa, nauk o mediach, reklamy, filmu i do innych nauk humanistycznych.

Ale ta awersja do wszystkiego, co wykracza poza prostą matematykę stosowaną w życiu codziennym, nie służy nam w życiu korporacyjnym. Musimy wysilać głowę, żeby zrozumieć podstawy finansowego funkcjonowania firmy. Musimy brać kursy finansów dla niefinansistów, by móc przeczytać proste rachunki zysków i strat i bilanse. Arkusz kalkulacyjny to nie jest środowisko, w którym czujemy się jak ryba w wodzie. Ale nasza niechęć do liczb szkodzi nam również na głębszym poziomie.

Coraz częściej jesteśmy zmuszani do mierzenia efektywności działań komunikacyjnych. I zdarza się, że nie potrafimy wybronić naszych kampanii informacyjnych, bo nie wiemy jaka jest różnica między korelacją a związkiem przyczynowo-skutkowym. Mierzymy działania, a nie ich efekty.

Z naszej fundamentalnej słabości w mierzeniu bierze się też niska efektywność w sprzedawaniu. Żyjemy w czasach wymagających dostarczania uzasadnień naszego budżetu do przełożonych, wyliczania zwrotu z inwestycji, oceniania dostarczanej wartości dodanej. To nie stawia nas w dobrym położeniu w sytuacji kiedy kierownictwo alokuje ograniczone zasoby. Nie potrafimy udowodnić, że jesteśmy warci inwestycji.

Dobra wiadomość: te słabości da się pokonać. Po pierwsze, należy świadomie zmierzać w kierunku niewygodnego tematu mierników, kiedy tylko jest to możliwe. Na konferencjach wybierajmy te sesja, na których jest mowa o mierzeniu. Dodajmy statystykę i metody badań do naszego planu rozwoju. Po drugie, zgłaszajmy nasze projekty do wszelkiego rodzaju konkursów, w których wymagane jest podawanie mierzalnych rezultatów. Po trzecie można postarać się więcej współpracować z ekspertami w swojej organizacji, którzy zwiększą nasz komfort poruszania się w świecie liczb. Można spróbować zawrzeć z nimi układ: wy nauczycie ich, jak bardziej atrakcyjnie i w bardziej zrozumiały sposób mogą prezentować swoje dane, a oni w zamian nauczą was opracowywać efektywnie dane dotyczące komunikacji.

Zajęcie się tymi dwoma brakami, mierzenia i sprzedawania, pozwoli wam znaleźć się w 90. percentylu specjalistów od komunikacji w naszej branży.