Gunnar Angeltveit, członek zespołu Crisis Task Force Team Ecco Communications Network oraz zespołu Governmental Crisis Management, w rozmowie z PRoto.pl opowiada o skutecznej prewencji kryzysowej.
PRoto.pl: Mimo licznych case studies czy badań wiele organizacji wciąż popełnia podstawowe błędy w komunikacji kryzysowej. Jak pan myśli dlaczego?
Gunnar Angeltveit: W zależności od firmy istnieje wiele powodów. Jednak z moich doświadczeń wynika, że poniższe są najważniejsze:
– zarząd nie zrozumiał, jak ważna jest prewencja i zarządzanie kryzysowe dla reputacji firm i jej przetrwania
– prezes i reszta kadry zarządzającej nie zrozumieli, jak ważna jest prewencja i zarządzanie kryzysowe, nie tylko dla firmy, ale też dla ich przyszłej wartości jako liderów
– spółka ma złe Risk Assesment lub
– spółka ma zły manual kryzysowy lub nie ma go wcale
– manual kryzysowy jest jak powieść Tołstoja, a nie przepisy przeciwpożarowe, do których zerkasz jak zacznie się palić
– złe szkolenie lub jego brak
– symulacja została źle przeprowadzona lub nigdy jej nie było
PRoto.pl: Według Institute for Crisis Management w ostatniej dekadzie ok. 2/3 kryzysów to tzw. smoldering crises. Jak skutecznie przekonać organizacje do prewencji kryzysowej?
G.A.: Jednym z najważniejszych czynników w kryzysu jest to, jak wcześnie uzyskasz informację, że coś jest nie tak. Zauważyłem wyraźny związek pomiędzy różnymi rodzajami kultury organizacji i stylami zarządzania kultur i stylami zarządzania. W organizacji, której management potrafi słuchać i w której panuje otwarta i angażująca kultura zarządzania oraz dobre relacje na wszystkich szczeblach łatwiej wykrywa się potencjalne kłopoty. Jeśli nie wykryje się ich w porę, mogą przerodzić się w kryzys, jeśli nie rozpocznie się walki z nimi na początku.
Innym narzędziem jest system anonimowych informacji. Im większa jest korporacja, tym ważniejsze okazuje się to narzędzie.
W przypadku spółek o rozwiniętej hierarchii, np. w europejskich korporacjach, zauważyłem skłonność menedżerów średniego szczebla do ukrywania własnych błędów przed kierownictwem. Codzienna koncentracja na jakości we wszystkich aspektach pracy jest niezwykle ważna, by odpowiednio wcześniej poczuć, że coś się pali.
Chciałbym również podkreślić, jak ważne jest nadążanie za konkurencją. Wiele kryzysów biznesowych rozwija się, ponieważ firmy śpią, podczas gdy ich konkurencja jest coraz silniejsza oraz wprowadza nowe produkty czy usługi. Wyprzedzenie przez rywali to również kryzys.
PRoto.pl: Spotkałem się kiedyś z taką wskazówką przy przygotowywaniu manualu kryzysowego – „Proszę sobie wyobrazić najczarniejszy scenariusz dla Państwa organizacji. Potem wyobrazić sobie, że może być jeszcze gorzej i dodać do tego media”. Jest jakaś recepta na dobrze przygotowany manual?
G.A.: Tak, jest sposób na skutecznie zbudowany podręcznika zarządzania kryzysowego. Należy postępować zgodnie z logiczną sekwencją zdarzeń, tworzyć listy kontrolne i zarządzania priorytetami. Zacznijmy od alarmowania, własnej mobilizacji, aż po rozbrojenie, ewaluacje i unormowanie sytuacji.
Podczas moich wykładów w Polsce przedstawię kilka modeli budowy manuali. Muszą być krótkie – kryzys to nie jest czas na czytanie powieści.
PRoto.pl: Czy w dobie mediów społecznościowych istnieje skuteczna metoda prewencji kryzysowej?
G.A.: Przede wszystkim należy dobrze wykonywać swoją robotę, uniknąć błędów i zajmować się klientami/gośćmi/ pasażerami z respektem. Po drugie należy wykorzystać social media w codziennym budowaniu relacji i dialogu z zainteresowanymi stronami z różnych grup docelowych. Po trzecie ustanowić system monitorowania aktywności w mediach społecznościowych obejmujący twoją firmę i twoich rywali (w ECCO mamy ciekawą system opracowany przez jedną z naszych niemieckich agencji) i dalej tworzyć zespół reagowania w mediach społecznościowych jednostce odpowiedzialnej za komunikację kryzysową. Zarządzanie mediami społecznościowymi jest często tak samo ważne, jak mediami tradycyjnymi.
Chciałbym jednak podkreślić jedną kwestię. Należy pamiętać, że aktywność i ciśnienie wytwarzane przez społeczności internetowe nie są reprezentatywne dla całego rynku / populacji. Upewnij się, że podejmujesz decyzję w oparciu o precyzyjne informacje.
PRoto.pl: Do niedawna czas eskalacji kryzysu zmierzyliśmy w godzinach. Obecnie, z powodu szybkiego rozprzestrzeniania się informacji poprzez media społecznościowe, to zajmuje tylko kilka minut, a nawet sekund. Jak możemy sobie z tym poradzić?
G.A.: Kryzys rozwija się w ciągu kilku minut, a pierwsze 30 minut jest najważniejsze. Najważniejsze działania pod presją czasu to:
– nadzór jakości, inicjatywy polityczne, decyzje finansowe, informacja zwrotna z rynku, zadowolenie klientów, media, media społecznościowe i wreszcie, niemniej ważne: motywacja pracowników
– system wczesnego ostrzegania
– mobilizacja zespołu kryzysowego na wskazanych celach (mobilization overkill)
– stałe i częste szkolenia wszystkich elementów zarządzania kryzysowego
PRoto.pl: Jaki skład powinien mieć idealny zespół antykryzysowy?
G.A.: Na samej górze trzeba mieć niewielką grupę osób na szczeblu strategicznym, która koncentruje się na konsekwencjach od teraz przez 24 godziny.
Na poziomie operacyjnym potrzebujesz szefa sztabu zarządzania kryzysowego i kilka jednostek zajmujących się:
– częścią operacyjną: radzenie sobie z rzeczywistym zdarzeniu / wypadku
– HR
– władzami
– rynkiem
– mediami (tradycyjnymi i społecznościowymi)
To jest rodzaj standardowego modelu, które może być przystosowany do każdych potrzeb.
PRoto.pl: W Polsce częstą reakcją na sytuację kryzysową jest straszenie sądem. Jak powinna wyglądać dobra relacja pomiędzy prawnikiem a doradcą od komunikacji?
G.A.: To dla mnie, Norwega, bardzo dziwne. W krajach nordyckich to raczej się nie zdarza. W kulturze biznesowej to mieszanka złych wzorców z USA i Rosji, które zakłócają prawidłowe rozumienie ról i obowiązków, jak również zachowań rynkowych.
Jednak jeśli pojawiają się takie scenariusze, ważne jest by mieć w zespole kryzysowym prawnika, który trenuje scenariusze kryzysowe razem z nim. Chciałbym jednak podkreślić, że interwencja ze strony władz i odpowiedź rynku to dwa najważniejsze procesy na których należy koncentrować się w kryzysie. Słuchaj swoich doradców prawnych, ale upewnij się, że zajmujesz się sytuacją jak należy, a nie jak rozgrywka prawną.
