Kilka słów o reputacji

Ralf Langen w wywiadzie opublikowanym w Gazecie Prawnej odpowiada na pytania dotyczące budowania reputacji i jej znaczenia dla firm i instytucji. Langen przedstawia wyniki badań realizowanych przez Uniwersytet w Zurychu, które dotyczą tworzenia się reputacji w oparciu o osobę lidera firmy. Powołując się na nie przypomina, że „Aby unikać sytuacji, w której reputacja firmy jest mocno nadszarpnięta z powodu odejścia jej lidera, należy budować ją nie tylko w oparciu o wizerunek CEO”
Langen był pytany również o to, co ma większe znaczenie dla podniesienia reputacji firmy: zmiana jej wizerunku, wykreowanie bardziej czytelnej tożsamości czy przygotowanie lepszych produktów. Odpowiedział: „Silny lub słaby wizerunek firmy zawsze wpływa na ogólną reputację firmy. Oczywiście, jest on tylko częścią składową tej reputacji. Silny wizerunek sprawia, iż ludzie intuicyjnie rozumieją tożsamość firmy. Pojęcie reputacji zawsze zawiera moralny osąd, coś jest dobre albo złe, natomiast wizerunek może być słaby lub silny, podobnie jak tożsamość”.

Cały artykuł

Reputacja firmy drogą do jej sukcesu

Szefom firm sen z oczu spędza reputacja własnej spółki. Trzeba o nią dbać, oglądając się, wokół, bo zależy nie tylko od pozycji firmy, ale i do sektora, w którym przyszło nam działać

Adam Barzdo: Czasami zdarza się, że firma traci reputację, kiedy musi z niej odejść wybitny, charyzmatyczny i znany lider, z reguły szef spółki. Co pan doradza w takiej sytuacji?
Ralf Langen: We współpracy z Uniwersytetem w Zurychu analizujemy reputację firm na przestrzeni dłuższego okresu. Zebraliśmy już dużo danych. Zaczęliśmy od sektora bankowego. Staraliśmy się ustalić, jakie czynniki kształtują reputację firmy. Rzeczywiście, szef firmy (CEO) może być takim czynnikiem, ale nie musi. Wszyscy znają słynną postać Jacka Welcha, byłego szefa General Electric. Przez wiele lat to właśnie on był uosobieniem amerykańskiego koncernu. Aby unikać sytuacji, w której reputacja firmy jest mocno nadszarpnięta z powodu odejścia jej lidera, należy budować ją nie tylko w oparciu o wizerunek CEO. To nieco inne podejście niż w public relations, gdzie na pierwszy plan wychodzi personalizacja działania. My zalecamy ostrożność i równowagę w eksponowaniu wizerunku szefa, gdyż w przeciwnym razie pojawią się problemy. Może, dlatego jak wykazują badania, CEO rządzą coraz krócej.

A.B.: Czy wkład takiego menedżera do reputacji firmy można jakoś zmierzyć?
R.L.: Badaliśmy reputację jednego z wiodących banków w Szwajcarii i Niemczech. Mogliśmy bardzo dokładnie ustalić, w jakiej proporcji jego szef wpływa na reputację banku, zarówno w sensie pozytywnym, jak i negatywnym.
 
A.B.: No dobrze, ale czy było to w skali 10,15 czy 20 proc.?
R.L.: Jeden z moich kolegów uważa, że przeciętna wynosi 15 proc. Ale to nieprawda. Wszystko zależy od tego, o jakiej firmie mowa. W badaniach liczy się ustalenie prawidłowości. Wynika z nich m.in., że jeśli przekroczy się określony poziom ekspozycji osoby CEO w budowie reputacji firmy – w przypadku banków 15 proc. jest dobrym przykładem – wtedy wkracza się w strefę zagrożenia. Taki szef znajduje się za bardzo w centrum uwagi mediów, co może przyspieszyć jego upadek.

A.B.: Co ma większe znaczenie dla podniesienia reputacji firmy: zmiana jej wizerunku, wykreowanie bardziej czytelnej tożsamości czy przygotowanie lepszych produktów?
R.L.: Silny lub słaby wizerunek firmy zawsze wpływa na ogólną reputację firmy. Oczywiście, jest on tylko częścią składową tej reputacji. Silny wizerunek sprawia, iż ludzie intuicyjnie rozumieją tożsamość firmy. Pojęcie reputacji zawsze zawiera moralny osąd, coś jest dobre albo złe, natomiast wizerunek może być słaby lub silny, podobnie jak tożsamość. Jeśli chodzi o jakość produktów dostarczanych przez firmę, to niewątpliwa ona też ma wpływ na reputację.

A.B.: Czy może pan podać przykład sukcesu firmy, która wprowadziła zmiany za pana radą?
R.L.: Działam w centrum badawczym, ale też jestem konsultantem do spraw komunikacji. W tej ostatniej roli pracowałem w zespole, który doradzał w oddziale transportowym spółki Siemens. W 1999 roku firma ta miała ogromne problemy i traciła pieniądze. Miała wyjątkowo złą reputację, bo stale spóźniała się z dostawami. W okresie niespełna roku doszło do zasadniczych zmian. Spółka zaczęła odbudowywać swoją reputację, co odnotowały rynki finansowe. Opowiadałem za sprawy komunikacji, które okazały się bardzo ważne w procesie sanacji. Inny przykład to operator komórkowy 02, który w Niemczech zaczął od strat, niskiego morala i małej wiarygodności wśród konsumentów. Obecnie, po pięciu latach, firma ma 10 milionów abonentów.

A.B.: Załóżmy, że jestem szefem firmy średniej wielkości, która chce zaistnieć na niemieckim rynku. Na co przede wszystkim musiałbym zwrócić uwagę?
R.L.: W pierwszej kolejności na reputację sektora, do którego firma zamierza wejść. Z naszych badań wynika, że reputacja pojedynczej firmy w dużym stopniu jest uzależniona od pozycji, jaką posiada dana branża. Na przykład branża paliwowa ma generalnie złą reputację. Dlatego dobre wejście na inny rynek zależy od poznania i zrozumienia, jakie czynniki sprzyjają, a jakie utrudniają przedsięwzięcie. Okazuje się bowiem, że cały kontekst determinujący działanie danego sektora gospodarki ma ogromny wpływ na działanie firmy. W bankowości istnieje prawidłowość, że dominującą pozycję zajmują dwa banki – np. w Szwajcarii to Credit Suisse i UBS – które konkurują ze sobą w obszarze reputacji. Jeśli reputacja jednego idzie w górę, to drugi na tym traci, chociaż w istocie mogło się nic nie wydarzyć. Trzeba zrozumieć ten mechanizm interakcji. Dlatego najpierw radzę ustalenie czynników, które są siłą napędową reputacji, poznanie głównych graczy na rynku. Rynek operatorów telefonii komórkowej w Niemczech jest łatwy do przeanalizowania, bo mamy tylko czterech graczy: Deutsche Telekom, Yodafone, I-Plus i 02. Jeśli chce się konkurować z Deutsche Telekom, to trzeba uczynić to w dziedzinie, gdzie ma słabe punkty, w sferze innowacyjności, która jest bardzo ważna w mobilnej telekomunikacji.

A.B.: „Szybkie zmiany w świecie biznesu oraz zmiany społeczne zmuszają firmy do budowania bardziej ścisłych stosunków z otoczeniem” – To fragment pana publikacji. Dlaczego firma jest do tego zmuszona?
R.L.: Teraz powszechnym trendem jest przejrzystość. Teraz każdy może w internecie znaleźć informacje na temat firmy. Wszyscy zainteresowani mają do firmy dobry dostęp, a ona musi się zatroszczyć o to, czy prezentacja została przedstawiona we właściwej perspektywie i czy ten potok informacji niesie treści, które są właściwie zrozumiane.

A.B.: Czy reguły obowiązujące w zarządzaniu reputacją firm mogą znaleźć zastosowanie także w przypadku instytucji rządowych?
R.L.: Zajęliśmy się właśnie tym problemem. Badacze z uniwersytetów w Zurychu i Monachium doszli do wniosku, że reguły mogą być takie same, chociaż prawidłowości będą zapewne odmienne. Mechanizm i podstawowe zasady są zbieżne. Oczywiście zależy to sytuacji. Jestem zaledwie dwa dni w Polsce i widzę, że instytucje rządowe w Polsce mają obecnie złą reputację. Najpewniej powinny coś zrobić, aby ją poprawić. Ale taktyka powinna być inna niż w Niemczech, gdzie opinie o rządzie też są generalnie złe. Warto tylko dodać, że czynniki personalne, osobowości, w przypadku reputacji instytucji rządowych mają zdecydowanie większe znaczenie niż w przypadku reputacji firm.

Ralf Langen – Partner zarządzający w monachijskim oddziale Pleonu, największej w Europie firmy doradczej w zakresie komunikowania firm, organizacji społecznych oraz instytucji publicznych. Współzałożyciel Europejskiego Centrum Badania Reputacji (ECRS).