Niebezpieczne błędy

Gazeta Prawna odpowiada na pytania, jakie cechy szefa mogą doprowadzić do poważnego kryzysu w firmie i jakie błędy w walce o wizerunek firmy popełniają prezesi. Zbigniew Chrościcki, konsultant ds. rozwoju organizacji i autor artykułu, wytyka prezesom firm zbytnią pewność siebie i skłonność do traktowania ludzi instrumentalnie – „jako materiał, który można kształtować według własnych upodobań”. Przy budowaniu wizerunku szefowie często nie potrafią ocenić, czy ich starania o stałe przyciąganie opinii publicznej, przemówienia, występy w telewizji i wywiady przynoszą rzeczywiste korzyści. „Ulubieńcy mediów zapominają o drobnym fakcie: prezes zarządu nie zmobilizuje powszechnej uwagi mediów, jeżeli nie włoży osobiście dużego wysiłku w public relations. Kolejnym niebezpieczeństwem jest chęć manipulowania sprawozdawczością finansową w firmie, co w rezultacie przyczynia się do traktowania raportów finansowych nie jako narzędzia kontroli, lecz public relations”. Szefowie często nie biorą pod uwagę wpływu zmiennych warunków zewnętrznych, przeceniają swoje możliwości i oczekują, że każdy powinien podzielać ich koncepcję. „Analiza największych kryzysów i bankructw wskazuje, że szefowie odpowiedzialni za katastrofalny bieg wydarzeń identyfikowali się ze swymi przedsiębiorstwami nie za słabo, lecz nadmiernie. Uważali je za swoje imperium” – pisze Chrościcki. Do kryzysu mogą również doprowadzić takie postawy szefa, jak zbyt szybka i powierzchowna ocena problemu, brak spojrzenia z innej strony i eliminowanie tych, którzy posiadają odmienne zdanie.

Cały artykuł:

Cechy szefa, które grożą katastrofą

Szkody wyrządzone przez niektórych prezesów są ogromne. Akcjonariusze tracą wiele miliardów, a pracownicy zatrudnienie i niekiedy także świadczeni emerytalne. Amerykański miesięcznik „Fast Company” uważa za godne uwagi, że ludzie z takim niszczycielskim potencjałem otrzymują najwyższe stanowiska.

Z czego wynika niszczycielska siła nie których menedżerów? Analizy wykazują, że odznaczają się oni specyficznymi cechami lub przyzwyczajeniami. Sprawcy gigantycznych kryzysów przedsiębiorstw mają przynajmniej niektóre z wymienionych cech, a u innych występują one w komplecie.

Uważają swoje przedsiębiorstwa za dominujące w branży

Ta pierwsza cecha może być najbardziej niebezpieczna i podstępna, ponieważ uchodzi za wysoce pożądaną. Prezes zarządu musi być człowiekiem bardzo ambitnym. Trudno krytykować go za to, że próbuje zdobyć dominującą pozycję w branży i wpływać na warunki rynkowe. Znani z sukcesów prezesi próbują kształtować te warunki i brać pod uwagę przyszłe wydarzenia dlatego, że przypisują sobie ograniczone możliwości w zdobywaniu dominującej pozycji. Wiedzą, że bez względu na dotychczasowe sukcesy, są uzależnieni od zmieniających się warunków. Natomiast nadmiernie pewni siebie szefowi przedsiębiorstw mają skłonność do zapominania o tym i przeceniania swoich możliwości. Za słabo biorą pod uwagę wpływ zmiennych warunków i przypadków na swoje wyniki.
Prezesi doprowadzający do ciężkich kryzysów uważają siebie za twórców swoich przedsiębiorstw. Oczekują przy tym, że każdy powinien podzielać ich koncepcje.
Jeśli potrafili osiągnąć znaczne sukcesy, przejawiając nadzwyczajne talenty przedsiębiorcy, to są przeświadczeni, że to samo uda się im w innych przedsięwzięciach lub branżach. Przeceniają swoją rolę osobistą i mają skłonność do traktowania ludzi w sposób instrumentalny – jako materiał, który można kształtować według własnych upodobań. Z reguły oceniają, że ich przedsiębiorstwo jest nieodzowne dla dostawców i klientów. Oczywiście – dla dobra firmy.

Nadmierna identyfikacja z firmą

Tak jak w pierwszym wypadku, chodzi o cechę, która odbierana jest pozytywnie i może sprzyjać sukcesom. Czyż prezes nie powinien być całkowicie oddany swojemu przedsiębiorstwu? Analiza największych kryzysów i bankructw wykazuje jednak, że szefowie odpowiedzialni za katastrofalny bieg wydarzeń identyfikowali się ze swymi przedsiębiorstwami nie za słabo, lecz nadmiernie. Traktowali je jako przedłużenie własnej osobowości. Uważa li je za własne imperium. Działali, jakby mieli prawo robić wszystko, na co mają ochotę.
Prezesi o takiej mentalności często wykorzystują przedsiębiorstwa do urzeczywistniania swoich własnych ambicji. Jeśli przystąpią do jakiegoś przedsięwzięcia, to gotowi są inwestować bez umiaru, ponieważ odczuwają, że urzeczywistnianie projektu przesądza o ich powodzeniu osobistym. Podejmują nadzwyczaj duże ryzyko, inwestując cudze pieniądze. Nie myślą jednak o tym, że są to cudze pieniądze, lecz czują się zmuszeni działać w ten sposób, ponieważ przypisują sobie odwagę podejmowania dużego ryzyka.
Tego rodzaju szefowie mają też skłonność do przeznaczania pieniędzy przedsiębiorstwa na cele osobiste. Po dłuższym okresie pełnienia swej funkcji i po okresach podnoszenia obrotów łatwo dochodzą do wniosków, że swoimi działaniami ogromnie pomnożyli majątek przedsiębiorstwa. Ponieważ czują się jego nierozłączną częścią, nie mają skrupułów, sięgając do kasy firmy. Tacy ludzie nie widzą sprzeczności między wezwaniami do etycznego postępowania a przeznaczaniem pieniędzy przedsiębiorstwa na cele osobiste. Stanowisko prezesa dużego przedsiębiorstwa oznacza ogromną władzę — i warto pamiętać, że łączą się z tym niebezpieczeństwa, które prowadzą czasami do samozniszczenia.

Myślą, że mają odpowiedzi na wszystkie pytania

Dynamiczny przywódca podejmuje w ciągu minuty kilka ważnych decyzji, zajmuje się równocześnie wieloma skomplikowanymi problemami, potrzebuje kilku sekund, by ocenić sytuacje, nad którymi inni menedżerowie rozmyślali przez wiele dni. Szef przedsiębiorstwa, który sprawia takie wrażenie, od dawna wzbudza po dziw. Taki obraz nie odpowiada jednak rzeczywistości. Szefowie, którzy zawsze decydują bez wahania, oceniają problemy zbyt szybko i brakuje im okazji do spojrzenia z innej strony. Ponadto są przekonani, że potrafią dać odpowiedź na każde pytanie i nie chcą brać pod uwagę innych odpowiedzi. Instynkt podpowiada im czasem trafne decyzje, ale działają pospiesz nie i powierzchownie także wtedy, gdy wskazane jest poczucie niepewności. Pewien prezes rozstrzygał skomplikowane zagadnienia w ciągu kilkunastu sekund. Uważał to za swój atut i czerpał stąd satysfakcję.

Eliminują każdego, kto ich nie popiera

Jeżeli prezes zarządu dąży do tego, by współpracownicy bez reszty wierzyli w jego wizję, to obawia się, że może ona zostać zachwiana przez opinię sceptyków. Wahający się współpracownicy mają tylko dwie możliwości: przyłączyć się do działań szefa lub odejść.
Szefowie przedsiębiorstw, którzy doprowadzili do najcięższych porażek, regularnie eliminowali współpracowników wyrażających krytyczne lub przeciwstawne opinie.
Roger Smitch, były prezes General Motors, był wyjątkowo skuteczny w po zbywaniu się z zarządu ludzi, którzy widzieli sprawy w sposób odmienny od nie go. Niektórzy tracili pracę, ale częściej dochodziło do przesunięcia na stanowiska oddalone od centrali, na których nie mogli wywierać większego wpływu. Często tego rodzaju szefowie cieszą się całkowitym poparciem współpracowników. Jeśli jednak urzeczywistniają zgubną strategię, to brakuje tych, którzy mogą ostrzec pozostałych.

Walczą o wizerunek przedsiębiorstwa

Niektórzy znani prezesi nieustannie przyciągają uwagę opinii publicznej. Przeznaczają dużo czasu na wygłaszanie prze mówień, występowanie w telewizji, wywiady dla dziennikarzy. Odznaczają się dużą charyzmą, co sprzyja przekonaniu pracowników, że przedsiębiorstwo idzie właściwą drogą. Taki wizerunek prezesa i firmy przyciąga też kandydatów do pracy oraz inwestorów.
Przy całym zainteresowaniu i poklasku mediów problem często polega na tym, że przedsięwzięcia takich prezesów są nieefektywne lub pozorne. W skrajnych przypadkach nie dostrzegają oni różnicy między swoją aktywnością, która zapewnia konkretne rezultaty, a taką, z której nic nie wynika. Czują satysfakcję zarówno z zebrania, które dobrze prowadzili i które przyniosło użyteczne wnioski, jak i z takiego, gdzie nic nie zdziałano. Ulubieńcy mediów zapominają o drobnym fakcie: prezes zarządu nie zmobilizuje powszechnej uwagi mediów, jeżeli nie włoży osobiście dużego wysiłku w public relations.
Pojawia się jeszcze jedno niebezpieczeństwo. Szefowie, pilnujący stale wizerunku swoich przedsiębiorstw łatwo ulegają pokusie, by odpowiednio manipulować sprawozdawczością finansową. Innymi słowy, traktują raporty finansowe nie jako narzędzie kontroli, lecz public relations.

Nie doceniają przeszkód

Blask, jaki zapewnia funkcja prezesa za rządu, wynika częściowo stąd, że przedstawia on pewne wizje. Czasami jest zakochany w swej wizji tak bardzo że czuje przymus jej urzeczywistnienia i lekceważy trudności. O ile okazują się poważniejsze, niż zakładał, o tyle żąda maksymalnych wysiłków, choć może to prowadzić na skraj przepaści.
Dlaczego tacy prezesi nie dokonują nowych ocen sytuacji lub nie zawieszają realizacji swoich planów, by „zastanowić się nad szansami powodzenia? Niektórzy odczuwają przymus wykazywania, że wszystkie ich decyzje były trafne. Oceniają, że przyznanie się do błędów osłabiłoby ich pozycję. Pracownicy, dziennikarze, inwestorzy — wszyscy pragną, by przedsiębiorstwem kierował ktoś, kto ma niemal magiczne zdolności wyboru i urzeczywistnienia trafnej strategii. Jeśli prezes zarządu przyzna się do pomyłek w istotnych sprawach, to zawsze znajdą się ludzie, dla których będzie to powodem żądania dymisji.

Zbigniew Chrościcki
Autor jest konsultantem ds. rozwoju organizacji