Przekuć kryzys w sukces

17 marca w Polonia Palace Hotel miał miejsce IX Dialog PR. Zorganizowała je redakcja PRoto i hotel Polonia Palace we współpracy z Instytutem Monitorowania Mediów i firmą GMB pro sound. Tym razem tematem Dialogu były działania PR-owskie podczas sytuacji kryzysowych. Spotkanie moderowała dyrektor generalna News PR, była dziennikarka TVN24, Katarzyna Łastowiecka, a w pierwszej części prezentacji case’ów udział wzięli: Marta Pawłowska z Network PR, Kinga Markert z Markert Mediacje i Kama Katarasińska-Pierzgalska z Instytutu Psychiatrii i Neurologii oraz Ivetta Biały-Sokołowska z AM-Art media i Iwona Karpiuk-Suchecka, rzecznik Krajowej Rady Komorniczej.

Sytuację kryzysową firmy Wawel zaprezentowała Marta Pawłowska. Przedstawiła przebieg wydarzeń - 6 października 2007 jeden z konsumentów zgłosił do Sanepidu i mediów fakt znalezienia „robaka” w czekoladce wyprodukowanej przez firmę Wawel. Był to fakt szeroko komentowany w mediach pomimo tego, że czekoladkę dostarczono bez opakowania i nie można było w związku z tym stwierdzić daty jej produkcji i terminu przydatności do spożycia. Sanepid przeprowadził w fabryce firmy dwie kontrole, które potwierdziły brak jakichkolwiek uchybień w procesie produkcji. Wawel zaczął wycofywać prewencyjnie wybrane partie towaru, jednocześnie usiłując wyjaśnić zaistniałą sytuację na własną rękę. W mediach pojawiały się materiały interwencyjne o charakterze konsumenckim.

Wśród nich dało się także zauważyć wątki dezinformujące, takie jak to, że mklik próchniczek to„robak” szkodliwy dla zdrowia.

8 października firma zadzwoniła do agencji.

Następnie Marta Pawłowska powiedziała, co wydarzyło się naprawdę.
Otóż pojedyncze przypadki znalezienia mklika próchniczka w czekoladkach zostały odnotowane przez Sanepid i informacje te przedostawały się do mediów czy producenta. W większości z nich brak było informacji nt. serii produkcji oraz daty przydatności do spożycia, często – na temat miejsca i czasu zakupu. Co ciekawe, przypadki te dotyczyły różnych producentów wyrobów czekoladowych z zawartością orzechów.

Wawel wycofał podejrzane o zainfekowanie partie natychmiast, choć obecność mklika stwierdzono w pojedynczych sztukach. Pojawiła się także informacja o tym, że także w partii bakalii jednego z producentów istniało podejrzenie obecności mklika próchniczka; media nie podjęły jednak tego tematu tak chętnie jak temat o „robakach” w czekoladkach, choć był to dostawca orzechów, które są wykorzystywane przy produkcji czekoladek. Sieci handlowe kontrolowały stoiska ze słodyczami, zalecając higienę pojemników, w których przechowywane są słodycze oraz rotację produktu.

Następnie Pawłowska przybliżyła zebranym temat „moli spożywczych”. Powiedziała, że rozwijają się one w produktach zbożowo-mącznych (mąka, kasze, makarony), suszonych owocach, orzechach, wyrobach zawierających te produkty jako składniki, w suszonych grzybach, ziołach oraz przyprawach. Dlatego tak ważny jest właściwy transport i przegląd opakowań tych produktów oraz reagowanie na zgłoszenia konsumenckie i prewencyjne wycofywanie podejrzanych partii.

Firma Wawel wystąpiła z wnioskiem do Głównego Inspektoratu Sanitarnego o przeprowadzenie kompleksowych kontroli obejmujących cały łańcuch – od przechowywania i dostaw surowców po kontrolę produktów gotowych firmy. Pawłowska podkreśliła także, że firma po zgłoszeniu i medialnym szumie na temat robaków w cukierkach prowadziła „komunikację partyzancką” przez pierwszych, najważniejszych 48 godzin. Wtedy też zaszkodziła sobie najbardziej.

Po porozumieniu z agencją firma wydała oświadczenie zarządu skierowane do partnerów handlowych i mediów oraz list do pracowników. Także na stronie internetowej firmy pojawiają się odpowiednie informacje. 18 października firma wysłała pismo do Głównego Inspektora Sanitarnego, list do partnerów biznesowych, komunikat prasowy i spotkała się z pracownikami. Rozpoczęła się także działania komunikacyjne skierowane do konsumentów.

O postrzeganiu sytuacji i firmy przez opinię publiczną zadecydowały błędy popełnione przez pierwszych 48 godzin. Niektóre medialne wypowiedzi przedstawicieli firmy w pierwszym dniu kryzysu okazały się – pomimo swojej pozornej nieszkodliwości - niemożliwe do późniejszego „odkręcenia”. Błędy te wynikały z braku przygotowania do zarządzenia sytuacją i z naiwnej otwartości - chęci rozmawiania ze wszystkimi i o wszystkim.

Po tej sytuacji w firmie zaczęto prowadzić szkolenia pracowników z komunikacji oraz zarządzania antykryzysowego. Zaczęto także większą wagę przykładać do utrzymywania bieżących relacji z dziennikarzami oraz zatrudniono agencję PR-wską na stałe.

Pawłowska powiedziała także o tym, w jaki sposób różnego rodzaju firmy z zewnątrz próbowały „pomóc” firmie w kryzysie - firmy reklamowe sugerowały konieczność podwojenia zakupu reklam, portal internetowy namawiał do wykupienia możliwości przekierowywania tematów o robakach w słodyczach do stron internetowych konkurencji, media proponowały specjalne ogłoszenia w prasie.

Drugi case, zaprezentowany przez Kingę Markert i Kamę Katarasińską-Pierzgalską, poświęcony był przeprowadzonym przez firmę Markert Mediacje mediacji w sporze pomiędzy lekarzami i dyrekcją Instytutu Psychiatrii i Neurologii w Warszawie. Wiosną 2007 lekarze rozpoczęli strajk zbiorowy w sprawie płac i restrukturyzacji IPiN. W maju strajkowali ograniczając pracę poradni. W czerwcu 2007 akcja strajkowa została zawieszona - dyrekcja zobowiązała się przedstawić program restrukturyzacji umożliwiający podwyżki, ale już w październiku przekonano się, że zobowiązania te nie są satysfakcjonujące dla pracowników i podjęto strajk głodowy oraz zadeklarowano złożenie zbiorowych wypowiedzeń.

9 października komitet strajkowy skontaktował się z Markert Mediacje. Przeprowadzono spotkania przygotowawcze z każdą ze stron oraz 6 sesji mediacyjnych między przedstawicielami lekarzy a dyrekcją szpitala z udziałem mediatorów. 31 października podpisano ugodę w sprawie podwyżek, restrukturyzacji i sposobu zarządzania szpitalem oraz zawieszono strajk do 15.01.2008.

Kinga Markert powiedziała o tym, że jej firma miała pomóc stronom w samodzielnym rozwiązaniu konfliktu. Pierwszymi sukcesami, świadczącymi o tym, że obie strony chcą ze sobą rozmawiać i dojść do porozumienia było uzyskanie zgody na mediacje i podpisanie umowy mediacyjnej, a także wyłonienie reprezentantów stron, ustalenie terminów, czasu trwania spotkań i ich miejsca. Konsultanci firmy ustalili listę tematów i ich kolejność, moderowali rozmowy i starali się skierować energię na rozwiązanie wspólnego problemu i motywowanie do wymyślania rozwiązań zgodnych z interesami stron, a nie walkę. Ważne okazały się także protokoły przygotowywane po kolejnych spotkaniach z zawartymi w nich ustaleniami, do których można było wracać przy ustaleniach końcowych.

Mediacje zapobiegły rozszerzeniu akcji strajkowej i dezorganizacji pracy szpitala. Dzięki mediatorom uwaga stron została skierowana na rozwiązanie wspólnego problemu, a nie walkę ze sobą, a mediator był „gwarantem procedury”, zmniejszał dysproporcje pomiędzy stronami. Zaoszczędzono także czas – mediator dbał o porządek i dyscyplinę rozmów, nie skupiano się na wątkach pobocznych i mniej istotnych, powstał rzetelny zapis rozmów.

Strony wykorzystały umiejętności nabyte w trakcie mediacji w dalszych negocjacjach już bez udziału mediatora – co jak przyznała Markert – jest zawsze największym sukcesem takich działań: mediator staje się niepotrzebny.

Markert powiedziała też, co robić w sytuacji kryzysu. Zwróciła uwagę na to, jak ważne są konsultacje, mediacje i moderowanie sesji decyzyjnych oraz konsultacji społecznych. Jej zdaniem, aby uniknąć kryzysu, należy przede wszystkim budować procedury komunikacji w sytuacji kryzysu i konfliktu.

Agnieszka Kuźma-Filipek spytała, w jaki sposób agencje mediacyjne zdobywają klientów oraz w jaki sposób są one przez nich opłacane.

Markert mówiła, że zwykle mediator zatrudniony jest przez jedną ze stron, ale koszty wynajęcia agencji ponoszą po równo obie strony. Druga strona musi uznać autorytet mediatora, bo nie jest on rzecznikiem żadnej ze stron i ma za zadanie być przede wszystkim obiektywny. Mediacja jest dobrowolna i jeśli jedna ze stron nie wyraża na nią zgody to nie dochodzi ona do skutku.

Następnie Ivetta Biały powiedziała o tym, w jaki sposób agencja AM-Art media łagodziła kryzys wizerunkowy komorników, związany z orzeczeniem Trybunału Konstytucyjnego, i tłumaczyła przyczyny zaistniałej sytuacji opinii publicznej.

Trybunał Konstytucyjny zgodził się na egzekucję długów szpitali, co przyczyniło się do pogorszenia wizerunku komorników. W mediach pojawiają się drastyczne obrazy i tytuły - „Nie dajcie umrzeć dzieciom”, „Ratujcie polskie szpitale”. Oprócz celu głównego – poprawy wizerunku grupy zawodowej – agencja chciała także m.in. budować pozycje eksperckie przedstawicieli Krajowej Rady Komorniczej i zacząć proces utrzymywania przyjaznych relacji z przedstawicielami mediów. Grupa docelowa była szeroka – agencja chciała do opinii publicznej docierać poprzez media ogólnoinformacyjne, medyczne i społeczne. Powołano sztab kryzysowy oraz przeprowadzono analizę sytuacji – okazało się, że rzeczywista przyczyna problemu tkwi w słabej ochronie prawnej szpitali – szpital jest w mniejszym stopniu chroniony przez prawo niż inne przedsiębiorstwa.

Zdecydowano się na organizację dużej konferencji z udziałem kluczowych mediów opiniotwórczych i przedstawicielami środowiska medycznego – dyrektorami szpitali publicznych. Na konferencji postawiono tezę, że konieczne jest wprowadzenie przepisów, zapewniających szpitalom lepszą ochronę prawną przed egzekucją komorniczą oraz zaproponowano konkretne rozwiązania prawne

Na konferencji przedstawiono komornika jako funkcjonariusza publicznego, który wykonuje prawomocne orzeczenia sądu na wniosek wierzycieli i któremu za niewykonanie wyroku grożą sankcje finansowe. Jeden z dyrektorów podkreślił, że długi trzeba spłacać, choć często ich przyczyny wynikają z obciążeń nakładanych decyzjami politycznymi. Zaapelowano w związku z tym o zmianę przepisów oraz przeprowadzenie rzeczywistej reformy służby zdrowia. Krajowa Rada Komornicza stosowała politykę otwartości, dostępności i życzliwości wobec mediów, agencja prowadziła rozmowy z dziennikarzami, koordynowała nagrania RTV. Po konferencji odnotowano 11 emisji telewizyjnych w głównych wydaniach serwisów informacyjnych oraz ok. 20 relacji w serwisach radiowych.

Pojawiły się artykuły we wszystkich dziennikach ogólnoinformacyjnych, w pismach medycznych i serwisach agencyjnych. Frekwencja na konferencji także była dobra – pojawili się niemal wszyscy zaproszeni dziennikarze, którzy potem zamieścili relacje ze spotkania w mediach. Zmienił się także ton pisania o komornikach w kontekście szpitalnych długów. Zaowocowało to m.in. takimi tytułami prasowymi: „Komornik wchodzi do szpitala, bo musi”, „Egzekutorzy z ludzką twarzą”.

Pani rzecznik Iwona Karpiuk-Suchecka podkreśliła, że walka o wizerunek rzecznika jest ważna ze względu na to, że działa on w imieniu prawa, a nie dla siebie. Z samymi komornikami jako z wrogami nikt nie chciał rozmawiać, dlatego zdecydowano się na zatrudnienie agencji, by rozmawiać z mediami na bardziej neutralnym gruncie.

Pytano, co klient chciał uzyskać, dlaczego akcja była zakrojona tak szeroko. Biały mówiła o tym, że agencja działała punktowo w sytuacji szczególnie nieprzychylnej dla tej grupy zawodowej. Nie było czasu, by planować działania długofalowe, bo i nie do tego agencja została zatrudniona.

Po przerwie kawowej Katarzyna Łastowiecka zaprosiła do rozmowy Piotra Biernackiego z Euro RSCG Sensors, Piotra Cholajdę z Państwowej Straży Pożarnej oraz Wojciecha Jabczyńskiego z Telekomunikacji Polskiej.

Na początku spytała, jaka jest różnica w podejściu do sytuacji kryzysowych wśród pracowników firm i pracowników agencji PR-owskich. Zdaniem Jabczyńskiego dział PR-u zna uwarunkowania firmowe, wie jaka w firmie panuje kultura korporacyjna i jak przebiegają procesy decyzyjne. Dlatego agencje często profilują się na daną branżę, by ją lepiej poznać i móc skuteczniej działać w sytuacjach trudnych. Firmy zewnętrzne mają świeższe spojrzenie i nawet, jeśli proponowane przez nich rozwiązania nie są wprowadzane to często stanowią inspirację do podejmowanych potem przez firmę działań.

Następnie Łastowiecka poprosiła zebranych o to, by podali przykłady najciekawszych – ich zdaniem – przypadków kryzysowych. Biernacki przypomniał historię firmy Hoop SA z 2002 roku. W czasie pojawienia się na giełdzie oferty akcji w Rzeczpospolitej ukazało się małe ogłoszenie z linkiem na stronę, na której umieszczony był tzw. raport analityczny tzw. niezależnego specjalisty, który przekonywał, że akcje nie są warte 23 złote, lecz 4 zł. Dowodził też, dlaczego firma stoi na granicy bankructwa. Spółka opóźniła się komunikacyjnie o kilka godzin – konferencję zorganizowała dopiero o 15, w wyniku czego oferta nie doszła do skutku w okresie planowanym (we wrześniu, a nie w lipcu), a cena emisyjna była niższa niż planowana i firma zgromadziła około 12-13 mln mniej na rozwój. Spółka nie była przygotowana na publikację tego typu. Zabrakło produktywnej i szybkiej komunikacji z analitykami i dziennikarzami.

Cholajda przypomniał historię małego Briana z Łodzi, który poinformował o pożarze i potem umarł w wyniku zaczadzenia, pomimo akcji strażaków. Cholajda mówił też o wycieku ropy koło Bydgoszczy, do którego nie chciała się przyznać winna wyciekowi firma, utrudniając prace Straży. Jabczyński przypomniał zaś produkt, który okazał się bardzo kłopotliwy dla TP - „błękitną linię”. Przy wprowadzaniu niedobrze oszacowano liczbę klientów, którzy będą się chcieli za pośrednictwem błękitnej linii skontaktować z konsultantami TP. Najpierw autorów pomysłu trzeba było przekonać, że to naprawdę jest kryzys, gdy na konferencji prasowej pojawia się dziennikarz z 29 reklamacjami, których cały czas za pośrednictwem błękitnej linii nie jest w stanie wyjaśnić. Potem zarząd publicznie przeprosił klientów w telewizji, raz w miesiącu spotykano się z dziennikarzami, by na bieżąco informować o ulepszeniach usługi.

Biernacki powiedział także, że przewidywanie kryzysu w przypadku spółek giełdowych jest łatwiejsze niż w innych sytuacjach. Z jego obserwacji wynika także, że często coś, co mogłoby być traktowane jako kryzys w ogólnym rozumieniu nie musi nim być z punktu widzenia rynku kapitałowego (tak było np. w przypadku firmy Unibep). Jego zdaniem natomiast niepokojące jest to, że spółki same tworzą kryzysy – nie realizują prognoz wyników i nie korygując tych prognoz nawet, gdy widzą, że zaczynają być one nierealne.

Nie znaczy to, że spółki nie powinny prognozować swoich wyników, ale raczej, że mają możliwości ich korekcji i powinny to robić, gdy widzą, że przyjęte założenia odbiegają od rzeczywistości. Zdaniem Jabczyńskiego spółki – choć nie mogą informować o wynikach przed ich ogłoszeniem – mogą odnosić się do przewidywań analityków i przygotowywać w nawiązaniu do nich kluczowe przekazy.

Łastowiecka zapytała także zgromadzonych specjalistów, czy ich zdaniem wypadek Zientarskiego był kryzysem dla PZU. Zdaniem panelistów – to jest kryzys, którego nie można rozwiązać zdjęciem billboardów i tłumaczeniem, że robi się to dlatego, że na ten dzień i tak był zaplanowany koniec kampanii, bo nikt w to nie uwierzy. Zdaniem Biernackiego ta sytuacja to nie jest kryzys długoterminowy i sprzedaż polis od tego nie spadnie, a temat wkrótce ucichnie. Niepokojące jest natomiast to, że gdy pojawi się kolejna tego typu kampania ze znaną osobą nikt nie sprawdzi, czy ona naprawdę jeździ bezpiecznie. Jego zdaniem nie zainteresują się tym media, dopóki nie zdarzy się wypadek. Taka powierzchowność w analizie sytuacji przez media nie przekłada się na długoterminowy wizerunek firm.

Redakcja PRoto dziękuje wszystkim partnerom, którzy pomogli w przygotowaniu spotkania, a także zgromadzonym gościom. Zapraszamy na kolejne DIALOGI PR.