Kryzys chroniczny i kryzys wtórny (część 1)

Warto zastanowić się, czy są w organizacji komórki lub osoby w szczególny sposób narażone na kryzys. Menedżerowie wymieniliby kilka, a może kilkanaście specjalności i najprawdopodobniej pominęliby tę jedną: specjalistę PR (rzecznika prasowego, asystenta prasowego, osobę upoważnioną do kontaktów z mediami, oficera prasowego (1.) etc.). Tych ludzi i zespoły, w których pracują nazywa się rozmaicie.

Tak, specjaliści PR niemal w każdej organizacji są osobami znajdującymi się w chronicznym kryzysie, którego przyczyny są dość złożone. Są często postrzegani jako ci, którzy zajmują się tylko (albo przede wszystkim) kontaktami z mediami. Najczęściej oceniani są niemal wyłącznie na podstawie osiąganego efektu prasowego, akurat takiego, który zwykle nie ma większego znaczenia dla firmy. Oczekuje się od nich, że skutecznie będą ukrywać informacje, które kierownictwu firmy wydają się – w oparciu o nieuzasadnione zwykle odczucia, a nie racjonalne przesłanki – w danym momencie szczególnie wstydliwe.

Trzeba tutaj zaznaczyć, że nie ma informacji (poza tymi, które są objęte tajemnicą handlową, wojskową itd.), o których można by powiedzieć, że są do ukrycia przed mediami czy opinią publiczną. Tego większość menedżerów w Polsce nie jest w stanie pojąć. Zdarzy się wypadek, ma miejsce katastrofa zawiniona przez firmę, zaufany pracownik popełni malwersację – czy to jest możliwe do ukrycia? I co można zyskać, gdyby się taką sytuację udało zataić?

W chwilach, kiedy organizację spotyka kryzys, większość szefów firm chce (chociaż trochę) opóźnić pojawienie się informacji o kłopotach i nieświadomie sprawia, że rzecznik zaczyna popełniać karygodne błędy (2.). Z reguły taki stan rzeczy prowadzi do pogłębienia sytuacji kryzysowej, czyli – jak to określam – powstania kryzysu wtórnego, który może być znacznie poważniejszy niż ten pierwotny i wynikać wyłącznie z nieumiejętnego komunikowania się z opinią publiczną. W przypadku spółek giełdowych dodatkowe kłopoty mogą być rezultatem złamania obowiązujących je reżimów informacyjnych.

W sytuacjach kryzysowych menedżerom brakuje nie tylko umiejętności racjonalnego myślenia i braku dystansu wobec zaistniałych zdarzeń. Ich postępowanie determinuje lęk przed opinią publiczną i możliwość pojawienia się niesprawiedliwych „wyroków prasowych”. Nie mogą zrozumieć, że opóźnianie informacji, czy próby ich blokowania, zwiększają prawdopodobieństwo pojawienia się publikacji ferujących nietrafne opinie i powtarzających plotki. Każda firma postępująca w taki sposób staje się podejrzana, sprawia bowiem wrażenie, że ma coś do ukrycia. Jeśli kierownictwo organizacji zrozumie ten prosty mechanizm, stosunkowo łatwo trafią mu do przekonania pozostałe, subtelniejsze reguły gry. Jaki należy wyciągnąć stąd wniosek? Aby osiągnąć powodzenie w zarządzaniu informacjami, trzeba uczyć swojego szefa podstaw tej dyscypliny, ponieważ bez zrozumienia przez niego zasad postępowania i ich logiki nie sposób chronić firmy przed kryzysami, które mogą mieć swoje źródło w zaniedbaniach lub błędach popełnianych podczas kontaktów z jej pracownikami, bądź z opinią publiczną. Jednakże z zasady dydaktyczne zapędy wobec szefa oznaczają dla specjalisty PR powstanie poważnych problemów i niezmiernie rzadko kończą się sukcesem. Kierownictwa firm mają na ogół kłopot:

• z rozsądnym myśleniem o kryzysie, które zapewniałoby dystans do zaistniałej sytuacji

• z zaakceptowaniem specjalisty PR jako eksperta, którego organizacja zatrudnia po to, by ją chronił przed kryzysem, minimalizował jego skutki, żeby pełnił funkcję sumienia korporacji (3.) (zwłaszcza w sytuacjach, gdy jest on „posłańcem złych wiadomości”) i nie ponosił z tego tytułu konsekwencji

a ponadto ze zrozumieniem, że:

• zatrudniany do zarządzania informacjami specjalista powinien być bardzo wysoko uplasowany w strukturze organizacji, ponieważ działa w sferze bardzo wrażliwej, i mieć ochronę (również przed potencjalnymi konfliktami z pracownikami firmy) w postaci uprawnień wynikających z docenienia znaczenia jego działań;

• specjalista PR nie może podlegać „kolektywnej” jurysdykcji zarządu, powinien mieć tylko jednego zwierzchnika – szefa organizacji;

• specjalista PR nie jest „rzecznikiem” szefa, tylko firmy;

• trzeba mieć do takiego specjalisty bezwzględne zaufanie lub po prostu nikogo na to stanowisko nie zatrudniać

i nie wiedzą:

• jak ocenić kwalifikacje osoby, która powinna zajmować się zarządzaniem informacjami (4.).

W takiej sytuacji firmy zabiegając o swój dobry wizerunek podejmują przypadkowe działania, a zatem na image organizacji większy wpływ ma zbieg okoliczności niż profesjonalizm i uprawnienia specjalisty PR, którego się zatrudnia.

Zwykle kierownictwu organizacji trudno jest zdobyć się na racjonalną ocenę sytuacji kryzysowej wówczas, kiedy ona nastąpi. A przecież większość kryzysów w naturalny sposób towarzyszy działalności prowadzonej przez firmę. Nie tylko wypadek, skażenie środowiska, kłopoty ze związkami zawodowymi etc., ale także błąd czy nieuczciwość pracownika od czasu do czasu się zdarzają. Oczywiście należy uczynić wszystko, by te niekorzystne sytuacje występowały jak najrzadziej, ale całkowicie ich wyeliminować nie można. Z tego względu należy je oceniać jako zjawiska naturalne i podejmować działania, które przede wszystkim powinien cechować profesjonalny dystans do kłopotu, jaki pojawił się w firmie.

Problem ten nie dotyczy tylko sfery PR, ale wszystkich działań, które organizacja musi podjąć w sytuacji kryzysowej. Jednakże oczywiste jest, że menedżerowie łatwiej zrozumieją logikę działań, które dla uproszczenia określę jako techniczne. Zresztą sposób postępowania w określonych sytuacjach – właśnie z tego „technicznego” punktu widzenia – jest zawarty w regulaminach i zasadach postępowania, dzięki czemu mniej więcej wiadomo, co należy robić i kto jest za to odpowiedzialny.

Inaczej jest z wrażliwą sferą komunikowania się z opinią publiczną (w tym z członkami organizacji). Zdecydowana większość polskich firm nie ma przygotowanych scenariuszy na wypadek konieczności „obsługi informacyjnej” kryzysu. Aneta Szymańska celnie określa postawy zarządów jako „zamawianie rzeczywistości”: Zatem myślą pozytywnie i mają nadzieję…(5.) Jednakże nie brak scenariuszy kryzysowych jest powodem absurdalnych zachowań firm w obliczu kryzysu. To niezupełnie prawda – a tak się dość często na ten temat mówi – że takich sytuacji nie jest się w stanie przewidzieć (6.).

Większość z nich: wypadki typowe dla profilu prowadzonej działalności, kolizje ze związkami zawodowymi, kłopoty wynikające z zewnętrznych, zmieniających się uwarunkowań trzeba określić, jako takie, które mogą się zdarzyć. Natomiast nie da się przewidzieć subtelnych okoliczności, które będą towarzyszyły takim zdarzeniom i bez uwzględnienia których, nie osiągnie się powodzenia w prowadzonych działaniach informacyjnych. Tu zresztą jest bardzo podobnie, jak w przypadku „technicznego” aspektu kryzysu: np. nie ma dwóch takich samych wypadków – owszem zwykle używa się takich samych narzędzi, ale zawsze w nieco innej kolejności niż poprzednio – istotna jest tylko logika podejmowanych działań, a zbyt sztywne regulaminy mogą istotnie utrudniać prowadzenie stosownych działań.

W przypadku komunikowania się z opinią publiczną, zawsze istotne znaczenie będzie miało to, w kontekście jakich wydarzeń pojawi się informacja o kłopotach naszej firmy (7.). Nie mniej istotna jest umiejętność wyjaśniania dziennikarzom przyczyn pewnej wstrzemięźliwości informacyjnej, która zwykle towarzyszy sytuacji kryzysowej. Gdy działania podejmują m.in. Prokuratura, Straż Pożarna, Policja…, wówczas z litery prawa zaczynają obowiązywać reżimy informacyjne, które np. nie pozwalają nam mówić o przyczynach wypadku, ani na ich temat spekulować. Powoduje to znaczne ograniczenie naszych komentarzy dla mass mediów, które trzeba zastąpić wyczerpującymi informacjami na temat tego co się stało i pomóc dziennikarzom np. wskazując rozmówców, którzy będą interesujący z ich punktu widzenia (8.).

Bez profesjonalnego, pełnego zaufania pomiędzy szefem organizacji, a jej specjalistą PR, nie można nawet marzyć o zminimalizowaniu skutków kryzysu czy podjęciu właściwych działań, mających na celu uniknięcie kłopotów wynikających z zakłóceń informacyjnych wewnątrz i w otoczeniu organizacji. Gdy firma przeżywa kłopoty, wśród jej pracowników – zwłaszcza najwyższego szczebla – pojawia się nadwrażliwość na treść informacji i komentarzy specjalisty PR kierowanych do mediów oraz nerwowe reakcje na pojawiające się w nich wiadomości. Wówczas rzecznika firmy musi chronić wysoka ranga w hierarchii organizacji oraz wsparcie szefa.

Doskonale pokazuje ten problem działalność Joachima Navarro-Vallsa, jako rzecznika prasowego Stolicy Apostolskiej. Już choćby fakt pełnienia przez niego tej funkcji przez ponad dwadzieścia lat sprawia, że jest to osoba w świecie mediów i PR wyjątkowa, obdarzana zresztą szczególną sympatią przez dziennikarzy. Kiedy zaczynał karierę rzecznika tylko 20% informacji ukazujących się w światowych mediach na temat Watykanu miała oficjalne źródło, reszta oparta była na przeciekach, plotkach, pogłoskach. Po dziesięciu latach te proporcje się odwróciły. To nie jest tylko magia liczb – taki rezultat był możliwy do osiągnięcia tylko w sytuacji, kiedy informacja wyprzedzała przecieki i pogłoski, kiedy była wyczerpująca i przekazana w atrakcyjny dla dziennikarzy sposób, kiedy media mogły zasłyszaną informację w łatwy i szybki sposób zweryfikować w biurze prasowym Stolicy Apostolskiej, kiedy wreszcie dziennikarze mieli zaufanie do rzecznika. Na marginesie: dr Navarro-Valls w 1996 r. rozpoczął wykłady z komunikacji społecznej na Papieskim Uniwersytecie Świętego Krzyża w Rzymie (9.).

Jednakże nas interesują przede wszystkim kłopoty, jakie czasami miewał znakomity rzecznik. Relacji na ten temat jest niewiele. Kiedy zdarzała się – niezmiernie rzadko – sytuacja, w której z biura prasowego Watykanu wychodziła nieścisła informacja, Navarro-Valls nie obawiał się ujawniania przyczyn pomyłki lub niezręczności. Najprawdopodobniej to stało się przyczyną niechęci do niego m.in. kard. Sodano, którego, ujawnione przez Vallsa, niedopatrzenie było przyczyną przekazania mediom informacji zawierającej komentarz kolidujący ze stanowiskiem Watykanu (10.).

Navarro-Valls (11.) – jak dotąd – był pierwszym i jedynym „cywilem”, który pełnił funkcję rzecznika Stolicy Apostolskiej. Oparcie, jakie miał w Janie Pawle II, podnosiło ogromnie rangę jego stanowiska, także w nieoficjalnej strukturze Watykanu, dawało mu to ochronę przed kolizjami i grami, które są toczone przez watykańską administrację.

To już wiemy. Hermetyczna postawa informacyjna Stolicy Apostolskiej powodowała, że prawie trzydzieści lat temu zaledwie 1/5 informacji ukazujących się w prasie światowej miała swoje źródło w działaniu rzecznika prasowego i jego biura. Taka jest oczywista konsekwencja „konserwatywnego” komunikowania się z mediami przez instytucje, które cieszą się ich szczególnym zainteresowaniem.

Nie jest moim celem omawianie pontyfikatu Jana Pawła II, dlatego ograniczę się tylko do uwagi, że zmiany w polityce watykańskiej, jakie rozpoczęły się po jego wyborze, oznaczały otwarcie i ostateczne zakończenie niewoli papieży. Temu musiała towarzyszyć radykalna zmiana w zarządzaniu informacjami przez Stolicę Apostolską i tej zmiany dokonał nowy, cywilny rzecznik. Osiągnął sukces nie tylko dlatego, że był kompetentny i błyskotliwy – nie mniejsze znaczenie miała jego pozycja wewnątrz Watykanu.

Czy ujawnienie przyczyny niezręczności informacyjnej rzecznika, jako lapsusu dostojnika watykańskiego, które mogło się stać jedną z przyczyn dymisji Navarro-Vallsa w rok po śmierci Jana Pawła II, było wynikiem jego niedyskrecji? Taką hipotezę możemy odrzucić jako absurdalną. Należy sądzić, że był to jeden z wielu świadomych zabiegów mających na celu przekonanie opinii publicznej o tym, że jeśli popełnimy błąd, potrafimy powiedzieć o tym otwarcie. Między innymi takimi metodami buduje się przez lata zaufanie, szczególnie istotne w kontaktach z tymi dziennikarzami, którzy mają wpływ na kształtowanie postaw wielu mediów. Oczywiście przy okazji takich działań narusza się dworską etykietę – na każdym dworze.

Zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych wyścig z czasem komórki PR ma ogromne znaczenie. Trzeba zdążyć przed szybko rozchodzącą się plotką, która łatwo zajmuje miejsce rzetelnej informacji. W takich sytuacjach brak szefa i zastąpienie go przez kilka osób (np. członków ścisłego kierownictwa organizacji) może spowodować częściową, a niekiedy całkowitą niezdolność rzecznika do podjęcia właściwych działań.

Patrząc z tego punktu widzenia na wydarzenia w Watykanie, na przełomie marca i kwietnia 2005 roku, należy stwierdzić, że spodziewana bliska śmierć Papieża była czymś naturalnym. Natomiast informacje na ten temat (jedyne źródło kłopotów) zaczęły pojawiać się w mediach z różnych źródeł Stolicy Apostolskiej, a wypowiedzi jej rzecznika sprawiały momentami niejasnych, a niekiedy nawet sprzecznych ze sobą. Nie miało to nic wspólnego ze stanem emocjonalnym dr. Navarro-Vallsa – była to konsekwencja tego, że utracił wsparcie umierającego Papieża, a na watykańskim dworze rozpoczęła się gra o schedę po nim. Decydujących czy próbujących wpływać na komunikaty płynące ze Stolicy Apostolskiej było wielu – pojawił się szef kolektywny (12.). W takiej sytuacji rzecznik nie miał warunków do tego, by zapanować nad chaosem informacyjnym, który znajdował swoje odzwierciedlenie w mediach i ograniczyć pojawiające się lawinowo spekulacje, choć przecież niczego nie stracił ze swoich kwalifikacji, doświadczenia i nadzwyczajnej umiejętności panowania nad emocjami.

Czy może nas (ludzi zajmujących się PR) pocieszyć fakt, że rzecznik jednej z największych, najbardziej wpływowych organizacji na świecie znalazł się w sytuacji, w której nie tylko nie mógł zrobić tego co należało do jego obowiązków, ale także nie miał najmniejszych szans wykazania się kwalifikacjami posiadanymi przez niego ponad wszelką wątpliwość? Oczywiście może, jeśli komuś akurat taka pociecha jest potrzebna. Tylko jaki wniosek należałoby wyciągnąć z takiej sytuacji. Otóż jeden: każda organizacja w sytuacjach trudnych – trudnych nie jest tutaj synonimem kryzysowych – jeśli ubezwłasnowolni swojego specjalistę PR (rzecznika) lub stworzy okoliczności, które wprowadzą do jego działań zamęt, poniesie istotny uszczerbek swojego wizerunku, bo wywoła kryzys. I wtedy nie pomoże powoływanie się nawet na dwa tysiące lat doświadczeń politycznych.

Piotr Bielawski

Druga część tekstu autora ukaże się w przyszłym tygodniu

Przypisy:

1. Tłumaczka i rzecznik trenera polskiej reprezentacji w piłce nożnej używa tytułu oficera prasowego, co nieco dziwi w organizacji z gruntu cywilnej. (Wiadomości, TVP, 20 lutego 2008 r. godz. 19.30)
2. por. Menedżerowie - analfabeci w PR: rozmawiają Piotr Bielawski i Aleksander Woźny, [w:] serii wydawniczej Uniwersytetu Wrocławskiego "Nowe media - nowe w mediach", red. Aleksander Woźny, Wrocław 2006
3. por. Tomasz Goban Klas, Public Relations, czyli promocja reputacji, Business Press, Warszawa 1997, str.57
4. Do wymaganych kwalifikacji specjalisty PR należy również umiejętność samodzielnego budowania sieci kontaktów z różnymi grupami odniesienia, tak na zewnątrz, jak i wewnątrz firmy. Celem rozwijania rozmaitych sieci jest śledzenie trendów i kierunków rozwoju oraz nawiązywanie osobistych kontaktów przydatnych w wykonywaniu działań zawodowych. Specjalista PR nie może odgrodzić się drzwiami od reszty świata, przygotowując oświadczenia czy opracowując programy. Jeżeli nie potrafi w sposób żywiołowy, dynamiczny i skuteczny kontaktować się z ludźmi, nie będzie mógł dobrze wykonywać tego zawodu.
Marek Rybarczyk, Profesjonalista PR – kto to taki i skąd go wziąć? [w:] Piotr Bielawski, Materiały z Seminarium Komunikacja Społeczna w Zarządzaniu (Public Relations) dla prezesów spółek Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź SA, Lubin-Kudowa Zdr. 1998
5. W XXI wieku wiele dużych korporacji wciąż nie ma planu kryzysowego. Często zarząd i personel PR w tych przedsiębiorstwach zdają sobie sprawę z potrzeby stworzenia takiego planu, jednakże brakuje im albo zasobów ludzkich, albo ekspertyzy, żeby go zbudować. Zatem myślą pozytywnie i mają nadzieję, że „nieuniknione” nie zdarzy się aż do momentu, kiedy poprawi się koniunktura i będą mogli wynająć eksperta od sytuacji kryzysowych.”
Aneta Szymańska, Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Oficyna Wydawnicza „Unimex”, Wrocław 2004, str. 288
6. … cechą kryzysu jest jego nieprzewidywalność, dlatego trudno przygotować dokładny scenariusz postępowania. Można jednak przeanalizować co najmniej możliwość zdarzenia się kryzysów i ich potencjalne skutki dla firmy oraz przyjąć podstawowe reguły postępowania.
7. Jeśli np. mamy wypadek helikoptera, a w tym samym czasie ma miejsce duża katastrofa lotnicza informacje i komentarze pojawiające się w mediach na temat wydarzenia w naszej organizacji zostaną w znacznym stopniu zmarginalizowane . Jeśli firma, której zdarzyła się katastrofa będzie blokowała dostęp do informacji, a my będziemy otwarcie informować o wydarzeniu, które miało u nas miejsce łatwiej zdobędziemy życzliwość mediów etc. etc.
8. Dlatego specjalista PR zajmujący się kontaktami z mediami powinien mieć doświadczenia dziennikarskie, które umożliwia zrozumienie oczekiwań dziennikarza i jego sposobu myślenia. Im bardziej uniwersalne są te doświadczenia tym lepiej rzecznik może wykonywać swoje obowiązki. To jeden, podkreślmy jeden z wielu warunków, by dobrze wykonywać zawód specjalisty PR. Nie każdy kto ma doświadczenie dziennikarskie będzie dobrym rzecznikiem.
9. Stanisław Klimaszewski, Rzecznik dwóch Papieży, [w:] http://www.niedziela.pl/artykul_w_niedzieli.php?doc=nd200623&nr=7
10. http://kmdm.kdm.pl/komentarze.php?id=20060712215354d54a126a783bc9
11. Federico Lombardi, jezuita 11 lipca 2006 roku zastąpił na stanowisku rzecznika Stolicy Apostolskiej Joaquina Navarro- Vallsa. http://ludzie.wprost.pl/sylwetka/?O=92523
12. Jeśli mamy do czynienia w organizacji z chaosem decyzyjnym, walką o władzę etc. bałagan w zarządzaniu informacjami jest nieuniknioną konsekwencją takiego stanu rzeczy.