.

Komunikacja wewnętrzna dotycząca projektu integracji Fortis Banku Polska

dodano: 
22.01.2010

Rodzaj:

case'y agencji

Firma:

Euro RSCG Sensors dla Fortis Banku Polska i Dominet Banku

Kampania została nagrodzona w konkursie Złote Spinacze 2009 w kategorii „Komunikacja wewnętrzna”

Podmioty realizujące projekt:  
Euro RSCG Sensors i Fortis Bank Polska

Tytuł projektu:
Komunikacja wewnętrzna dotycząca projektu integracji Fortis Banku Polska i Dominet Banku

Opis projektu:
Komunikacja wewnętrzna dotycząca procesu integracji Fortis Banku Polska i Dominet Banku obejmująca łącznie około 3000 osób – pracowników obu banków. Działania trwały 24 miesiące i walnie przyczyniły się do terminowej realizacji zadań operacyjnych i wysokiej oceny procesu integracji wśród klientów obu banków.

Kontekst komunikacyjny
31 llipca 2009 r. zakończył się proces integracji Fortis Banku Polska i Dominet Banku. Na odbiór fuzji przez pracowników obu banków miało wpływ wiele czynników, w tym wewnętrzne, takie jak niedopasowanie kulturowe oraz odmienne postrzeganie (mindset) fuzji przez pracowników obu banków jak i zewnętrzne, takie jak kryzys na rynkach finansowych, rozpad międzynarodowej grupy Fortis oraz zmiana właściciela Fortis Banku SA/NV na francuską grupę BNP Paribas (kwiecień i maj 2009). W połowie projektu (czerwiec 2008) zorganizowano badanie, które potwierdziło występowanie powyższych problemów i zdefiniowało kolejne wyzwanie, jakim były różnice w wiedzy o integracji. (pracownicy Fortis Banku wiedzą więcej niż pracownicy Dominet Banku). Występował także problem z kaskadowaniem informacji – kadra zarządzająca niechętnie przekazywała informacje o fuzji otrzymywane od zarządu.

Strategia komunikacji

Podstawowe założenia:
• Integracja Fortis Banku Polska i Dominet Banku dominującym tematem we wszystkich kanałach komunikacji wewnętrznej w czasie trwania projektu.
• Zaangażowanie kadry zarządzającej w działania komunikacyjne wokół projektu integracji.
• Równoważenie komunikacji o działaniach operacyjnych komunikacją wartości.
• Wykorzystanie maksymalnej ilości kanałów komunikacji: 
- Publikacje wewnętrzne; 
- Intranet; 
- Kampanie internal branding; 
- Spotkania bezpośrednie; 
- Video i telekonferencje; 
- Gadżety i prezenty.

Realizacja projektu
Realizacja działań komunikacyjnych towarzyszących pracom projektowym związanym z operacyjnym połączeniem banków (od stycznia 2008 do końca lipca 2009). Omawiane działania były realizowane przez Fortis Bank przy współudziale Agencji.

I. Spotkania z pracownikami

1. Spotkanie kadry zarządzającej obu banków podczas, którego odbyły się warsztaty w grupach złożonych z pracowników obu banków, podzielonych na zespoły.
2. Spotkanie kadry zarządzającej, na którym zarząd zaprezentował misję i wizję połączonego banku oraz strategię biznesową. Podczas spotkania, menadżerowie otrzymali samouczek „Jak rozmawiać o zmianach i jak nauczyć się tego w 5 minut?”, który był odpowiedzią na problem braku komunikacji kaskadowej rozpoznany w badaniu pracowników.
3. Spotkanie kadry zarządzającej, na którym przedstawiono sytuację właścicielską Fortis Banku SA/NV oraz sytuację na rynkach międzynarodowych.
4. Przeprowadzono serię spotkań informacyjnych w terenie (Road Show – spotkania zarówno z pracownikami placówek własnych jak i partnerskich) z pracownikami sieci sprzedaży.
5. Spotkanie pt. „odprawa” dla pracowników sieci sprzedaży. Podczas spotkania przekazano pracownikom informacje operacyjne związane z funkcjonowaniem banku po fuzji operacyjnej. Spotkanie miało konwencję odprawy wojskowej przed bitwą.

UWAGA! Wszystkie spotkania kadry zarządzającej były nagrane na video i zrelacjonowane w serwisach intranetowych obu banków.

II. Działania informacyjne w mediach wewnętrznych (intranet i wydawnictwa wewnętrzne)

1. Przedstawienie pracownikom banków osób odpowiedzialnych za realizację procesu integracji (z tzw. Biura Procesu Integracji) w formie filmu korporacyjnego stylizowanego na reportaż.
2. Stworzenie specjalnych stron intranetowych dedykowanych tematowi integracji w serwisach intranetowych Fortis Banku i Dominet Banku.
3. Stworzenie działów o integracji w newsletterach dystrybuowanych do pracowników.
4. Stworzenie sekcji FAQ – najczęściej zadawanych pytań o integrację w intranetach obu banków.
6. Przygotowanie tapet i wygaszaczy ekranów z symbolem integracji na 100 dni przed integracją.
7. Zastąpienie wydawnictwa wewnętrznego Fortis Banku Polska o nazwie „Partner” miesięcznikiem o procesie integracji o nazwie „Act as One”. Dystrybucją miesięcznika objęci zostali wszyscy pracownicy Fortis Banku Polska i Dominet Banku.
8. W wyniku rozpoznania problemu (w badaniu opinii) z kaskadowaniem informacji przez menadżerów na niższe szczeble organizacyjne przygotowano samouczek dla kadry zarządzającej wyższego i średniego szczebla – „Jak rozmawiać o zmianach i jak nauczyć się tego w 5 minut?”.
9. Intranetowe konkursy z wiedzy o procesie integracji, w których do wygrania były drobne upominki.
10. Przygotowano serię mailingów edukacyjnych dla kadry zarządzającej, związanych z komunikacją zmiany.
11. W magazynie wewnętrznym „Act as One” publikowano artykuły pokazujące udaną współpracę zespołów złożonych z pracowników Fortis Banku i Dominet Banku. 12. Przygotowano instrukcje dla sieci sprzedaży w formie broszury dystrybuowane podczas spotkania „odprawa”.
13. Przygotowano specjalny dodatek do magazynu zawierający niezbędne informacje o połączonym banku. Dodatek dołączono do ostatniego wydania magazynu integracyjnego „Act as One”.
14. Przygotowano ostatnie wydanie magazynu „Act as One” z podziękowaniami dla osób, które najintensywniej pracowały przy projekcie integracji.

III. Projekty specjalne

1. Od końca września 2008 prowadzono intensywną komunikację z pracownikami w związku z kryzysem finansowym i nacjonalizacją Fortis Bank SA/NV – właściciela Fortis Banku Polska. Działania komunikacyjne obejmowały min.:
• Listy prezesa zarządu do wszystkich pracowników obu banków przedstawiające najważniejsze wydarzenia i pogłębione informacje o wydarzeniach na rynku macierzystym Fortis Banku (w Belgii);
• Telekonferencje i videokonferencje w najważniejszych sprawach z przedstawicielami kadry zarządzającej wyższego i średniego szczebla;
• Artykuły publicystyczne autorstwa członków zarządu i wywiady z członkami zarządu w magazynie Act as One – forma edukacyjna, tłumacząca zmiany na rynkach międzynarodowych i w grupie Fortis oraz ich wpływ na losy Fortis Banku Polska i integrację z Dominet Bankiem.

2. Przeprowadzono wewnętrzną kampanię informacyjną w związku z przejęciem Fortis Bank SA/NV przez BNP Paribas. Kampania była prowadzona od maja 2009 i obejmowała:
• Listy prezesa zarządu;
• Informacje w newsletterze i w serwisach intranetowych;
• Publikacje w magazynie Act as One przedstawiające wartości korporacyjne BNP Paribas, artykuł o rebrandingu Fortis Bank SA/NV w Belgii, itp.

IV. Komunikacja wartości

1. Opracowano 3 podstawowe rodzaje zachowań pożądane u pracowników połączonego banku.
2. Przeprowadzono kampanię internal branding (plakaty w oddziałach Fortis Banku i Dominet Banku) przedstawiającą pożądane zachowania u pracowników połączonego banku. Na plakatach pokazano pracowników Fortis Banku i Dominet Banku, a copy stanowiły ich wypowiedzi.

V. Inne działania:

1. Pracownicy obu banków otrzymali, podobnie jak w roku 2007, bożonarodzeniowy prezent nawiązujący do integracji. Tym razem była to sześcienna ramka na zdjęcia wypełniona świątecznymi słodyczami. W miejscu zdjęć pojawiły się wizualizacje symbolu integracji – żółto-czerwonej kostki – grudzień 2008.

UWAGA!
1. W powyższym zestawieniu wymieniono jedynie najważniejsze działania.
2. W każdym ze spotkań kadry zarządzającej brali udział przedstawiciele tzw. Rady Partnerów Dominet Banku – czyli przedstawiciele franczyzobiorców banku. Dla nich organizowane były również spotkania dedykowane w kameralnym gronie.

Efekty działań:
W wyniku działań komunikacyjnych związanych z integracją Fortis Banku i Dominet Banku osiągnięto następujące efekty:
• Wysoki poziom satysfakcji klientów z komunikacji dotyczącej fuzji prowadzonej przez bank i jego pracowników – ponad 40% klientów obu banków oceniło dobrze lub bardzo dobrze proces komunikacji integracji. Prawie 50% oceniło ten proces neutralnie. Źle proces oceniło jedynie około 10% klientów;
• Doskonałe wyniki pracowników sprzedaży w testach z wiedzy o systemach operacyjnych połączonego banku – pierwszy test zdało 99% osób;
• Niezakłócony przebieg integracji w sferze operacyjnej (wszystkie działania zrealizowano zgodnie z planem i we wcześniej założonych terminach).

Proces integracji kultur korporacyjnych obu banków trwa i aby ocenić efekty działań już przeprowadzonych i prowadzonych obecnie należy przyjąć dłuższy horyzont czasowy.

Nagrody:

Złoty Spinacz 2009 w kategorii Komunikacja wewnętrzna

X

Zamów newsletter

 

Akceptuję regulamin