Tesco w Netto – Transformacja dekady

Tło projektu

Wsparcie komunikacyjne procesu transformacji Tesco w Netto powierzono Lighthouse. To bezprecedensowe wyzwanie komunikacyjne na polskim rynku pod wieloma względami stanowiło układankę dla wytrawnych graczy. Transakcja przejęcia Tesco przez Netto była skomplikowanym procesem organizacyjnym – unikatowym w swej skali.

Popularność dyskontów rośnie od lat. W tym kontekście połączenie potencjałów dwóch mocnych graczy oznaczało poważne przetasowanie na rynku sieci handlowych w Polsce. Dwie ogromne organizacje łączące odmienne struktury, posiadające odrębne relacje biznesowe, inne bazy klienckie oraz różne kultury organizacyjne to najważniejsze wyzwania związane z realizacją tego projektu.

Transakcja miała swoich zwolenników, ale mogła budzić również negatywne emocje... Netto, przejmując aktywa Tesco oraz pracowników i klientów, musiało skoordynować komunikację wobec różnych grup interesariuszy. Istotnym wyzwaniem było wywołanie efektu synergii i wykorzystanie narzędzi stosownie do faz procesu, przy równoczesnym uwzględnieniu uwarunkowań zewnętrznych i potrzeb konkretnych interesariuszy.

Czy rynek był przygotowany na taką zmianę? Nie. Dlatego konieczne było zaplanowanie odpowiedniej komunikacji i tła dla przedsięwzięcia na wielu płaszczyznach. 

Cele i założenia strategiczne

Celem nadrzędnym było płynne przeprowadzenie konwersji Tesco w Netto. Realizacja tego celu zakładała po pierwsze przygotowanie Netto do połączenia z Tesco i wsparcie komunikacyjne procesu. Po drugie komunikację zmiany w organizacji przy utrzymaniu i rozszerzaniu bazy klientów łączonych podmiotów. Zadania komunikacyjne należały do odpowiedzialności Lighthouse.

Podstawą realizacji projektu była strategia komunikacji wraz z planem i harmonogramem działań. Zespół projektowy był złożony z konsultantów agencji oraz managera ds. komunikacji i PR po stronie Netto. Zespół komunikacyjny działał planowo i w sposób precyzyjny. Kolejne kroki przebiegały według ściśle założonego planu.

W pierwszej fazie proces integracji dopiero nadchodził. Scenariusze powstawały i realizowały się na papierze i w głowach strategów. Przygotowywana strategia dotyczyła zarówno komunikacji zewnętrznej,  jak i wewnętrznej. Zmapowano kluczowych interesariuszy procesu -  nie tylko zidentyfikowano grupy, ale dokonano ich priorytetyzacji i dostosowano podejście komunikacyjne do potrzeb każdej z grup. Istotnym elementem na tym etapie była analiza ryzyk wizerunkowych i opracowanie metod zapobiegania im i rozładowywania napięć. Dopiero wówczas można było przystąpić do przygotowania planu komunikacji z interesariuszami, uwzględniającego wszystkie etapy integracji.

Dzień Zero

Start oznaczał dla zespołu PR wcielenie w życie planów i koncepcji przygotowywanych miesiącami. Rozpoczęcie procesu integracji wiązało się z intensyfikacją działań komunikacyjnych. Komunikacja z rynkiem odbywała się poprzez media: dystrybuowano liczne informacje, organizowano spotkania prasowe, wywiady. Komunikacja wewnętrzna bazowała na narzędziach własnych. Komunikacja do klientów obejmowała rozbudowane media relations, kompleksowe wsparcie biura prasowego oraz launch ATL i BTL.

Proces integracji toczył się przez wiele miesięcy. Wymagał codziennego wsparcia i rozwijania komunikacji we wszystkich obszarach z uwagą i konsekwencją.

Klient decyduje, czy pójdzie do sklepu

W przypadku komunikacji z klientami wykorzystano podejście kampanijne 360° ze wsparciem marketingowym i relacjami z mediami lokalnymi. Każde otwarcie sklepu stanowiło osobny projekt komunikacyjny. Dla konsumenta liczyło się to, co wiedział i czego doświadczał osobiście w swoim najbliższym otoczeniu, czyli podczas zakupów, w rozmowie z sąsiadem i w prasie lokalnej.

Działania PR wspierające otwarcia sklepów zakładały zatem strategiczny wybór działań i skupienie się na mediach lokalnych. Przewidziano dystrybucję zestawów informacyjnych oraz działania uzupełniające w postaci konkursów dla czytelników. Każde otwarcie przewidywało „Godzinę dla fotoreporterów" w sklepie i spotkania indywidualne z miejscowymi mediami. Regularna komunikacja prowadzona w ramach działalności biura prasowego skupiona była wokół kalendarza otwarć w kolejnych lokalizacjach. Dystrybucja materiałów informacyjnych dotyczyła również wybranych mediów branżowych w zakresie kroków milowych procesu np. 600. sklep Netto w Polsce.

A co na to pracownicy?

Zaspokojenie ciekawości, edukacja ale też zaopiekowanie się niepewnością pracowników obu zespołów leżały w interesie organizacji i były kluczowe dla skutecznego i bezpiecznego przebiegu procesu. Wszystkie działania w komunikacji wewnętrznej były skoordynowane w czasie i różniły się od siebie na kolejnych etapach projektu. Zawczasu powstał komplet materiałów komunikacyjnych m.in. Q&A rozwiewające wątpliwości zainteresowanych. Przez cały czas prowadzony był monitoring nastrojów pracowniczych. Szefostwo sieci spotykało się z pracownikami, w miarę możliwości podczas organizowanych spotkań bezpośrednich, a także wirtualnie. W komunikacji wewnętrznej wykorzystano spektrum narzędzi od mailingów, serii wideo, gazetki wewnętrznej, plakatów i infografik, listów od CEO, po specjalną podstronę, infolinię oraz aplikację mobilną.

Wewnątrz organizacji wrzało. Trudno było się dziwić, że tak duża zmiana wywołuje emocje. Udało się jednak zbudować percepcję przejęcia jako naturalnego procesu biznesowego. Odpowiednia argumentacja i narracja pozwoliły zminimalizować niepewność wśród obecnych i przyszłych pracowników Netto oraz sprawnie przeprowadzić onboarding i adaptację w nowych okolicznościach.

SUKCES na miarę wyzwania

Intensywna komunikacja prowadzona przez Lighthouse zbudowała silną pozycję konkurencyjną Netto, które z sieci regionalnej stało się dużym, ogólnopolskim graczem w pierwszej piątce największych sieci handlowych w Polsce. Dzięki dobrze zaplanowanym i skutecznie zrealizowanym działaniom komunikacyjnym proces konwersji cieszył się dużym zainteresowaniem mediów ogólnopolskich, biznesowych, branżowych i lokalnych, co miało przełożenie na liczbę i wartość merytoryczną publikacji.

• liczba publikacji dotyczących konwersji w raportowanym okresie  - 1 710

• AVE - 4 605 396 zł

• dotarcie - 5 479 382

Aktywne działania media relations i sprawne działanie biura prasowego zaowocowały zbudowaniem partnerskich relacji z topowymi dziennikarzami w Polsce. Skutecznie zaplanowane działania antykryzysowe oraz stałe doradztwo komunikacyjne sprawiły, iż przewidywane zagrożenia komunikacyjne związane z procesem konwersji nie miały negatywnego wpływu na wizerunek Netto.

Złoty Spinacz 2022 w kategorii PR korporacyjny dla Lighthouse