Wywiad z... Douglasem Holtem, jednym z wiodących światowych ekspertów do spraw brandingu i innowacji
Proto.pl: Ma Pan za sobą pięć lat badań nad markami. Jak działa branding kulturowy?
Douglas Holt, ekspert do spraw brandingu i innowacji: Kulturowa strategia marki jest charakterystycznym podejściem do strategii, uformowanym przez teorie kultury, społeczeństwa i polityki. Celem tej metody jest napędzanie brandingu jako wyróżniającej i dodanej wartości do zarządzania całościowymi wymaganiami rynku, przed którymi staje firma, ze szczególnym uwzględnieniem aspektu innowacji. Nie bez kozery najbardziej wpływowe prace w tej dziedzinie od wielu dekad zdominowane są właśnie przez działy strategii i innowacji. W marketingu strategia marki skupia się głównie na taktycznych zagadnieniach codziennego zarządzania działaniami oraz na udzielaniu wskazówek dotyczących pomnażania bieżących akcji. Aby zrozumieć, jak innowacyjne jest kulturowe zarządzanie marką, należy zgłębić kluczowe strategiczne mechanizmy w zupełnie nowy sposób: dotychczasowe pojęcia rynku, konkurencji, możliwości i innowacji musimy odwrócić do góry nogami.
Wiele z potężnych i cenionych marek osiągnęło sukces poprzez oferowanie innowacyjnych środków wyrazu kulturowego i tworzenie dzięki nim wartości dla klienta. Ale to nie wystarczy. Kolejnym krokiem jest dotarcie z nimi na nowe rynki, by wyprzedzić konkurencję, która oferuje konwencjonalny produkt. Jako przykładu użyję spektakularnego sukcesu Jack Daniel’s Tennessee Whiskey, która z maleńkiej małomiasteczkowej destylarni stała się jedną ze 100 najpotężniejszych firma świata.
W nowoczesnym społeczeństwie, tradycyjne źródła środków wyrazu kulturowego – religia, państwo, sztuka, edukacja i inne instytucje – w dużej mierze są zdominowane przez mass media i komercję. Od początku XX. wieku zachodnie firmy konkurowały w spieniężeniu tego bogatego źródła wartości ekonomicznej. I stały się głównym komercyjnym źródłem przekazu kulturowego. Stąd rynki dla kulturowych środków przekazu są, z definicji, dużo szersze niż tradycyjne rynki produktowe. Zamiast rozpatrywania marek w kontekście „przestrzeni” rynkowej, musimy przyjąć, że wszystkie marki są „osadzone” w szerokiej „przestrzeni” kulturowej. Na szczęście dla strategii marki liczy się tylko mały wycinek tych narzędzi – wykorzystują one te zasoby tematów, które są wiarygodne dla im właściwego klienta, co w dużej mierze zależy od tego, w jaki sposób korzyści, zastosowanie produktu oraz jego potencjalni klienci są prezentowani w mass mediach.
Jak innowacyjność Jacka Daniel’sa wybiła się z wiejskiej subkultury, która w tamtym czasie – szkalowana i opisywana jako parafialna, nieokrzesana i z najniższej klasy – była antytezą człowieka korporacji? To, że destylarnia była zlokalizowana w sercu „wiejskości” USA, w Lynchburgu w stanie Tennessee, na obrzeżach kraju, oraz to, że owo położenie skłaniało tamtejszych mieszkańców do hobbystycznej produkcji bimbru, pomogło Jackowi Daniel’sowi, wbrew pozorom, stworzyć niezwykle wiarygodną markę. Mass media z kolei przyczyniły się do inwersji mitu producenta whisky – z peryferyjnego hobbysty do „nieustraszonego władcy granic”. Pomógł oczywiście też fakt, że destylarnia dostarczała bezustannie jednakowo wysoką jakość produktu. Zatem subkultura, mit medialny i zalety marki były niezbędnym źródłem innowacji dla Jacka Daniel’sa. Bez tych elementów nie moglibyśmy o niej mówić. Podobnie było z innymi markami – większość z nich wspierała mit męskiego, niezwyciężonego władcy granic: papierosy (Marlboro), motocykle (Harley-Davidson), jeansy (Levi’s, Lee) i SUV-y (Jeep). Historyczne odwołania do zastosowania tych produktów – to, że stereotypowy „prawdziwy” mężczyzna pił whiskey, nosił jeansy i lubił palić – wszystko to dodawało tym markom wiarygodności. I wtedy mass media przeistoczyły kulturowe ideologie w mit – mieliśmy filmy o buntownikach z Marlonem Brando i Jamesem Deanem.
PRoto.pl: Co przede wszystkim odróżnia to podejście od brandingu konwencjonalnego?
D.H.: To pytanie wymaga odpowiedzi na miarę rozdziału lub dwóch, a nie skromnego akapitu. Szeroko i szczegółowo skomentowałem tę kwestię w drugim rozdziale mej książki „How Brands Become Icons” i pierwszym rozdziale „Cultural Strategy”. W skrócie, mógłbym to ująć tak: w brandingu kulturowym komunikacja jest celem samym w sobie, nie – jak w tradycyjnym marketingu – środkiem przekazania wiadomości o marce i przekonania konsumentów do oferowanych przez nią korzyści.
I – z całym szacunkiem dla podejścia tradycyjnego (które podkreśliłem w swojej pierwszej książce) – konwencjonalny branding traci na wartości. „Litania przymiotników” już nie działa na konsumenta, który jest coraz mniej skory, by wierzyć w obiecywane im korzyści, bo jest po prostu bardziej świadomy. Zakładanie, że marka jest metafizyczną jednostką, której najważniejsze cechy są niezmienne w czasie i niezależne od społecznego kontekstu i historii, nie broni się. W tym sensie zarządzanie marką to dość trywialne zajęcie – powtarzasz tylko w kółko nieustannie te same idee, w większości przypadków ignorując to, co dzieje się poza marką w świecie. Być może poprosisz nawet swoją agencję, by dodała kreatywnego blasku całemu przedsięwzięciu i uczyniła tym samym te ponadczasowe korzyści istotnymi. Sam dowodzę jednak, że marki są kulturowe, co oznacza, że ich znaczenie i wartość są osadzone w konkretnym historycznym kontekście. Zmienia się środowisko – zmieniają się również marki, które w nim funkcjonują. Zmiany społeczne są motorem, który napędza następne pokolenia wielkich marek i jednocześnie nieustannie kształtuje te obecne. W tym wymiarze zarządzanie marką staje się wyzwaniem, dynamicznym działaniem polegającym na tym, że na nowo określamy, jakie wartości marka promuje i jak powinniśmy o niej mówić w obliczu zmian środowiskowych.
Jeżeli zaś chodzi o innowacyjność, konwencjonalne potraktowanie tego tematu jest zdominowane przez punkt widzenia inżynierów i ekonomistów – chodzi o to, by cały czas udoskonalać istną „pułapkę na myszy”. Często sporo w tym racji, ale niestety pomija się fakt, że jest dziesiątki biznesów – jeden podobny do drugiego – a mimo to postrzeganych przez swoich konsumentów za innowacyjne i wyjątkowe. Zamiast tego próbuję zwrócić uwagę na to, w jakim sensie marka może być innowacyjna kulturowo. A dzieje się tak np. wtedy, gdy wykorzystuje historyczny moment, pilną potrzebę nowej ideologii, którą stwarza jakiś wstrząs w społeczeństwie. To zupełnie inne myślenie o innowacyjności – tak jak wspomniałem wcześniej, wyjaśnia, jak Nike, Marlboro czy Starbucks osiągnęły tak ogromny sukces oraz dostarcza firmom i przedsiębiorcom nowych narzędzi do zbudowania nowego biznesu.
PRoto.pl: Jak marki stają się ikonami? I dlaczego czasem jest to niemożliwe?
D.H.: Myślę, że niektóre marki starają się rywalizować o umysły konsumentów w trywialnych dziedzinach, w których nie da się ich zaangażować. Producenci sznurówek na przykład z tego powodu nie mogą stać się markami – ikonami. Jednak każda marka, która dostarcza produkty lub usługi istotne dla życia konsumentów, może tego dokonać. Udaje jej się wtedy, gdy nadaje ton kulturze – tworzy idee, na które pojawia się zapotrzebowanie. Większość marek nie staje się ikonami, ponieważ nie działają w ten sposób – ich właściciele skupiają się w znacznej mierze na korzyściach z nich płynących, a nie na ich kulturowej wartości.
PRoto.pl: Dlaczego marki typu „mide-share” (brading przymiotnikowy) nie mogą liczyć na sukces w tym wymiarze?
D.H.: Ponieważ skupiają się głównie na tym, by przekonać konsumenta o „niesamowitych” zaletach produktu. Często taki sposób komunikacji wybierają menadżerowie – łatwiej im wtedy wyznaczyć cele agencji reklamowej, a następnie kontrolować ich wykonanie. Niestety prowadzi to do uznania najważniejszych wartości niesionych przez markę za nieistotne i całkowitego ich pominięcia w przekazie marketingowym. W przypadku marek – ikon jest inaczej – liczy się kontekst, kultura. Branding przymiotnikowy tego nie zauważa. Tymczasem prawdziwe znaczenie kryje się legendzie, która musi zmieniać się wraz ze społecznymi potrzebami.
PRoto.pl: Viral również nie radzi sobie z tym problemem…
D.H.: Viral branding (viral towarzyski) to cyfrowy misz-masz kaprysu i mody, turbonaładowany internetem i social mediami. To wiedza i opinie o produkcie przekazywane z ust do ust. Taki branding stara się być wartościowy kulturowo, ale to ciężki orzech do zgryzienia – nawet jeśli osiągniesz sukces, jest on bardzo ulotny. Kaprysy i moda mają to do siebie, że szybko tracą na aktualności i wtedy zastępuje je nowy temat. Branding kulturowy wywiera nacisk na otoczenie w sposób trwały – dzięki temu marki mogą być na szczycie przez dekadę lub dłużej, a nie tylko miesiąc czy rok.
PRoto.pl: Co z marketingiem emocjonalnym – nadawaniem marce osobowości, bazowaniem w komunikacji na emocjach? Czasami się to sprawdza, innym razem – jest zupełnie odwrotnie. Skąd ten rozdźwięk?
D.H.: Branding emocjonalny jest w mojej opinii już na wymarciu. Każda dziedzina związana z kulturą – czy to media, czy antropologia – potwierdzają, że jedynym sposobem na wprowadzenie emocji do komunikacji jest oparcie przekazu na kulturowych konwencjach. Emocja jest rezultatem tego, czego potrzebujesz (a pragniesz, by konsumenci pokochali twoją markę). Nie jest jednak sposobem osiągnięcia tego celu. Tym sposobem jest kultura. Jeśli spróbujesz przekonać swoich klientów do konkretnych odczuć, polegniesz. Branding emocjonalny doprowadził marketerów do tego, że mówią o abstrakcyjnej i tak naprawdę nieistotnej dla konsumentów przestrzeni emocjonalnej, zapominając o tym, że marki, które głoszą: „Coke to szczęście”, „Pepsi daje radość”, nie są wiarygodne. Takie podejście – owszem, jest bardzo popularne, bo zrozumiałe i łatwe do wdrożenia, ale… nie działa.
PRoto.pl: Kiedy konsumenci stają się autorami mitu? Może Pan podać jakieś przykłady?
D.H.: To marki, które są mocno zakorzenione w subkulturach. Klasycznym przykładem jest Harley-Davidson. Innym ciekawym przypadkiem jest Converse, który zatrudnił gwiazdy ze świata muzyki i nie tylko, w tym koszykarza Chucka Taylora – jako przeciwieństwo etosu sportu wyczynowego (Taylor narzekał na bóle stopy i po podpisaniu kontraktu promował trampki Converse jako najwygodniejsze obuwie sportowe) – i zapewnił im, dzięki logo w formie gwiazdy All stars, pamięć w artystycznym świecie. Są jednak i marki, które przez niewłaściwy marketing zaczynają w pewnym momencie zmierzać w kierunku zgoła odmiennym od tego, jaki ich klienci uznali za interesujący. Tak było w przypadku Volkswagena w USA w latach 80. i wczesnych 90. albo z piwem Pabst Blue Ribbon.
PRoto.pl: Kiedy marki-ikony muszą zreformować swój mit, by nie stracić na znaczeniu?
D.H.: Zawsze. Moje książki są pełne takich przykładów.
PRoto.pl: Niektórzy konsultanci twierdzą, że przedsiębiorstwa muszą traktować swoją markę – zarówno wobec pracowników, jak i konsumentów – niczym religię. Zgadza się Pan?
D.H.: W kwestii konsumentów na pewno nie. Metafora religii jest w temacie marketingu konsumenckiego zbyt górnolotna. Marki nigdy nie będą odgrywały takiej roli ani nie posiądą takiej siły w życiu człowieka. Możemy jedynie ostrożnie adaptować pewne idee zaczerpnięte z antropologicznych studiów nad religią – sam wykorzystuję to w pracy nad moimi mitami. Ale pozwalanie sobie na bezpośrednie porównania nie jest pomocne.
Jeżeli zaś chodzi o pracowników, to praca na rzecz firmy, kiedy religią, jaka jej przyświeca jest np. gorliwość, sprzyja z pewnością jakości dostarczanych usług. Ale to uderzająco oczywiste. Prawdziwe pytanie brzmi: co zrobisz, by uwierzyli w ideologię, którą kieruje się twoja marka? Nie zatrudnisz przecież firmy konsultingowej, by napisała instrukcję, ani nie będziesz zamęczać ich inspirującymi mowami CEO. Tak naprawdę musisz zbudować firmę, która przyciągnie pracowników i sprawi, że będą chcieli być jej częścią. Dlatego musisz zacząć od brandingu kulturowego, który potem przełożysz na HR i dostarczane usługi.
Rozmawiała: Edyta Skubisz
Douglas Holt.pojawi się w Warszawie już 5 kwietnia na zaproszenie organizacji Superbrands. Będzie gościem specjalnym konferencji pod hasłem „Przyszłość zarządzania marką. Branding kulturowy”.