Wywiad z... Johnem Daltonem, założycielem i dyrektorem London School of Public Relations

Redakcja PRoto.pl.: Wspomniał pan, że PR powoli obumiera. Czy rzeczywiście obumiera, czy raczej przekształca się w zarządzanie reputacją?

John Dalton: Cóż, coś, co, umiera, również może ewoluować. Więc prawdopodobnie ma pan rację, jest to bardziej kwestia rozwoju. Sądzę, że technologie oraz realia rynkowe zmieniają marki, zmuszają ludzi do zwrócenia się ku bardziej złożonej koncepcji, jaką jest zarządzanie reputacją. Myślę więc, że PR będzie nadal funkcjonował, jednak będzie spełniał jedynie określone funkcje. Na przykład, jeśli jesteś gwiazdą i organizujesz określone wydarzenie lub akcję promocyjną, PR będzie do tego przydatny. Nie sprawdzi się natomiast w dłuższej perspektywie.

Red.: Czy PR-owcy mają świadomość, czym jest zarządzanie reputacją?

J.D.: Tak, są coraz bardziej świadomi. Jeśli zajrzymy do internetu – toczy się tam wiele dyskusji wśród specjalistów i tych, którzy są związani z biznesem i komunikacją, na temat postępujących zmian. Nikt nie ma pewności, w jaką stronę te zmiany zmierzają. Jednak jeśli spojrzeć na agencje PR, co jest dobrym wskaźnikiem zmian, zastąpiły one słowo PR pojęciem komunikacja. Jest ono dużo ogólniejsze.

Co ciekawe, jeśli spojrzeć na międzynarodową definicję PR, to okazuje się, że zawiera ona dwa słowa: zarządzanie reputacją. I to jest odpowiedź. Ludzie są tego świadomi – jedna dyscyplina ewoluuje w stronę innej, bardziej złożonej. Zarządzenie reputacją zawiera w sobie inne dyscypliny takie jak ocena ryzyka, relacje inwestorskie, zarządzenie kryzysowe. PR natomiast jest prostszy – jego istotą jest  dążenie kontrolowania przekazu. Dzisiaj PR ma mniejsze znaczenie, bo coraz trudniej o taką kontrolę. Można jedynie starać się ten przekaz kształtować.

Nie chodzi o to, że ludzie nie chcą się zmieniać, bo prawdopodobnie chcą. Doświadczeni PR-owcy przywykli do projektowania odpowiednich przekazów. Jednak istotne jest, aby odpowiednio ukształtować konsumentów: aby mówili o twoim produkcie i go promowali. To jest inne podejście.

Red.: Porozmawiajmy o rebrandingu, jako że ma pan duże doświadczenie w tej dziedzinie. Ostatnio polska federacja piłkarska przechodzi ten proces, i w jego ramach usunęła z koszulek reprezentantów godło i wprowadziła logo reprezentacji…

J.D.: No i to pewnie była katastrofa…

Red.: …ta decyzja spotkała się z prawie miażdzącą krytyką. Czy czasem lepiej jest pozostać przy symbolach, które zdają się być nieefektywne z ekonomcznego punktu widzenia?

J.D.: Każda marka ma swoje podstawowe wartości, które są nietykalne. Ta sytuacja przypomina przypadek linii British Airways, które jako narodowy przewoźnik w swojej identyfikacji wykorzystywały flagę brytyjską. Po rebrandingu BA umieściło na ogonach swoich samolotów flagi wielu państw. Premier Margaret Thatcher weszła do siedziby przewoźnika i stwierdziła stanowczo, że flaga ma wrócić. I wróciła, ponieważ ludzie odrzucili tę zmianę i stwierdzili, że flaga musi być na samolotach narodowego przewoźnika. Taka sama sytuacja dotyczy waszej reprezentacji. Herb jest taką podstawową wartością, która powinna być nietykalna. Jeśli zostanie ona naruszona, ludzie odrzucą taką zmianę. Co ważne, możesz rozwijać markę, ale nie możesz zabrać jej serca. Czasem gdy firmy przeprowadzają rebranding, idą za daleko. Ludzie nie są przygotowani na to, że to, do czego są emocjonalnie przywiązani i z czego są dumni zostanie usunięte.

To brzmi, jakby popełnili błąd. Możliwe, że mieli dobre intencje. Ale jeśli przeprowadziliby dogłębne badania to by odkryli, że ludzie nie chcieliby tej zmiany. W przypadku pewnych wartości nie można posunąć się za daleko.

Przywołam także inny przykład: kilka lat temu rebranding przeprowadziło BP, interpretując swoją nazwę jako „Beyond Petroleum”. Nie można zbytnio rozciągać tych kluczowych wartości. W przypadku BP nastąpił później wyciek w Zatoce Meksykańskiej, problemy w Teksasie – a ludzie nie lubią zakłamania, chcą wrócić do tych podstawowych wartości. „Beyond Petroleum” to fajny i zgrabny pomysł. Jednak fałszuje on obraz. Do dzisiaj 95 proc. biznesu BP to nadal gaz i ropa. Ludzie stają się coraz bardziej świadomi i nie chcą być zwodzeni. Więc rebranding jest potencjalnie groźny, może się zakończyć katastrofą. W czasie wykładu wspomniałem o GAP, które zmuszone zostało do przywrócenia dawnego logo. Kraft Foods przeprowadził rebranding – i ludzie nie polubili tego. Do niektórych marek trzeba się przyzwyczaić. Jednak jeśli rebranding całkowicie zmienia konstrukcję marki, może wywołać kryzys.

Red.: Czy wspomniany wysiłek BP, aby przeprowadzić rebranding i pokazać się jako firma bardziej przyjazna środowisku, okazał się daremny właśnie przez wyciek ropy w Zatoce Meksykańskiej?

J.D.: Gdyby nie ten kryzys oraz inne wcześniejsze problemy firmy, rebranding mógłby być skuteczny. „Beyond Petroleum” to naprawdę dobra i pomysłowa koncepcja, wychodząca w przyszłość, wskazująca na nowe źródła energii. Jednak rebranding niesie ryzyko, że chcąc ukryć swoje podstawowe zadanie, wydarzy się coś, co z powrotem o nim przypomni. W tym przypadku było to wydobywanie gazu i ropy. I to sprawia, że wyglądasz głupio, że sprawiasz wrażenie podatnego na taką demaskację. Tak naprawdę chodzi o ryzyko, z jakim musisz się zmierzyć.

Red.: Przejdźmy teraz do ochrony reputacji w sieci. Czy pana zdaniem, pracownicy powinni mieć możliwość prywatnego wypowiadania się na temat swoich firm w mediach społecznościowych?

J.D.: Wszystko zależy od umowy. Jeśli miałbym pracownika, którego bym opłacał, i w kontrakcie napisał, że nie może wypowiadać się o przedsiębiorstwie, zakładam, że byłoby to przestrzegane. Tu właśnie pojawia się pojęcie „whistleblower”. W Wielkiej Brytanii kontrakty zawierają paragraf „whistleblowing”. Jest w nim wzmianka o tym, że jeśli twoja firma robi coś złego albo nieetycznego, wtedy masz prawo poinformowac o tym odpowiednie organy. Nie mówimy w tym momencie o informowaniu opinii publicznej. Powiadomione organy sprawdzą  w swoim zakresie, czy twoje przypuszczenia są słuszne. Jeśli nie – nikt na tym nie ucierpi. Jeśli natomiast taki pracownik będzie mógł poinformować o domniemanych nieprawidłowościach za pomocą bloga lub Tweetera, jednocześnie nie zrozumie złożoności sytuacji, może ucierpieć wizerunek firmy, a sam pracownik stracić pracę.

Dlatego umowy powinny dokładnie określać co pracownik może, a czego nie może w serwisach społęcznościowych. Co ciekawe Google + i Facebook teraz są bardzo uczulone na stosowanie prawdziwych imion i nazwisk przez użytkowników. To przejrzystość.

Red.: Czy firmy powinny wtrącać się do kwestii prywatności pracowników, aby chronić swój wizerunek? Gdzie jest granica?

J.D.: Myślę, że firmy nie mają takiego prawa, ale trzeba być także ostrożnym. Jeśli jesteś bankierem w londyńskim City i operujesz milionami funtów, twoja firma ma prawo pobrać od ciebie próbki krwi, żeby sprawdzić, czy jesteś trzeźwy. Jeśli systematycznie wypijasz butelkę wina wieczorem i później idziesz do pracy, to jaka jest twoja efektywność?  Albo w przypadku kierowcy autobusu? Moim zdaniem ma to sens, bo chodzi także o bezpieczeństwo innych. Nie sądzę, żeby mieli prawo do innych rzeczy. Ale mają na przykład prawo sprawdzić twoje emaile, żeby sprawdzić, jak wykorzystujesz czas w pracy. To czego z pewnością firmy nie powinny czynić, jest zbieranie danych o swoich pracownikach i dzielić się nimi.

Rozmawiał Karol Schwann