wywiad z... Krzysztofem Pasoniem o reputacji, kryzysie i...

Redakcja: Czy branża odzieżowa odczuwa już efekty kryzysu?

Krzysztof Pasoń, prezes zarządu Intermoda Fashion: Oczywiście, że odczuwa i wskazałbym kilka płaszczyzn tego zjawiska. Po pierwsze, to wymiar ekonomiczny konsumenta i jego reakcje, czyli ograniczanie wydatków na potrzeby trzeciego rzędu, koncentrowanie się na spłatach wyższych rat kredytowych, troska o zatrudnienie nakazujące oszczędzania na gorsze czasy.

Po drugie, polskim elementem składowym tej dekoniunktury jest słaba polska waluta oznaczająca dla uczestników branży wyższe o 40% koszty opłaty z tytułu najmu w galeriach i centrach handlowych, a to wprost osłabia wyniki i efektywność branży. Negatywny wpływ tego zjawiska jest niedoceniony, choć moim zdaniem jest bardziej szkodliwy niż opcje walutowe, na których koncentruje się w ostatnich miesiącach uwaga mediów i polityków.

Po trzecie, również związane z walutą, koszty tzw. różnic kursowych przy realizacji płatności za dostarczone towary i materiały do produkcji od partnerów zagranicznych. Obecnie firmy są zobowiązane do zapłaty znacznie wyższych kwot, niż te uwzględniane z planach zakupów i budżetach sprzedaży. Z kolei pozytywne efekty osłabienia, to, ogólnie rzecz ujmując, przetasowanie i zmiana pozycji rynkowych wśród graczy tej branży, jakie niewątpliwie następują po każdym kryzysie.

Red: W jakim stopniu pogorszenie sytuacji gospodarczej wpływa na podejście firm do zagadnień komunikowania się z otoczeniem, dbania o relacje z konsumentami?

KP: To zagadnienie ma swój aspekt teoretyczny i realny. Obecna sytuacja nie miała sobie podobnej na przestrzeni ostatnich 20 lat. Stąd dla większości firm, również poza branżą odzieżową, pakiet stosowanych rzeczywistych rozwiązań jest ograniczony. Teoria zachowań jest w tym względzie na odpowiednim poziomie, natomiast życie gospodarcze jest, mówiąc wprost, brutalne i w branży coraz częściej stosuje się zasadę „ratuj się, kto i jak może”.

W Intermodzie zakładamy, że klient w trudnym okresie okazywał będzie jeszcze większy szacunek do wydawanych przez siebie pieniędzy, więc doceni tym bardziej fachową obsługę w salonie, solidny w wykonaniu produkt (klienta nie stać na wydawanie dwa razy), uniwersalny w formie i kolorze. Sądzimy, że resentyment do polskich produktów również zaważy na decyzjach zakupowych.

Red: Czy, Pana zdaniem, polskie przedsiębiorstwa przykładały wystarczająco dużo uwagi do budowania swojej reputacji?

KP: Odpowiedź na to pytanie jest niezwykle pojemna. Bo cóż oznacza „reputacja przedsiębiorstwa”? W opinii zarządów i dyrekcji mogą to być nakłady na kulturę, oświatę, rozwój młodych talentów, sponsoring. Ale proszę sobie wyobrazić, że klienta takie akcje kompletnie nie interesują lub uważa je za swoistą hipokryzję, gdy jednocześnie styka się z nieprzyjemną obsługą w sklepie, arogancją infolinii lub nieprzyjaznymi zapisami w umowach. Reputacji nie zdobywa się działaniami PR-owymi i reklamą, lecz uczciwością, partnerstwem, rzetelnością i wiarygodnością w traktowaniu potrzeb klienta jako priorytetów, stanowiących oś konstrukcyjną strategii przedsiębiorstwa.

Zatem, mając na uwadze taką definicję, w Polsce naprawdę na palcach jednej ręki wymienić można firmy z rzeczywistą reputacją. Biorąc pod uwagę również stowarzyszenia, wymienić mogę bez zająknięcia Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy.

Red: Czy nie sądzi Pan, że praca i nakłady przeznaczane na budowę reputacji właśnie teraz, w trudnym momencie okazują się swego rodzaju „polisą ubezpieczeniową” dla przedsiębiorstw?

KP: Otóż „właśnie teraz” to jest już za późno!!! Reputacji, jak słusznie pani zauważyła i potwierdza to frazeologia języka polskiego, nie można kupić, nabyć, stworzyć. Ją należy konsekwentnie, długo i mądrze budować, a proces ten zawiera w sobie przemyślaną konstrukcję, wielobranżowy projekt, solidne fundamenty, odpowiednią kolejność prac wraz z ich uwieńczeniem. Zatem, proces jest długi, żmudny i napotyka wiele barier.

Budowanie reputacji nazwałbym bardziej procesem inwestowania w rentę, która po kilku latach przynosi owoce (lub nie). Polisa tym się różni od renty, że jej efekty mamy nazajutrz po podpisaniu. Dlatego też takie podejście do budowania reputacji zniechęca firmy, które spłaszczają zagadnienie i sprowadzają temat reputacji do krótkofalowych i nieskoordynowanych działań najczęściej mających zaspokoić ambicje zarządzających.

Red: Co w Pana firmie zmienił kryzys? Czy skłonił Pana firmę do zaktywizowania pewnych działań, a jeśli tak, to których?

KP: Czas kryzysu (nie lubię tego słowa, konkretnie wolę mówić o spadku popytu, spadku konkurencyjności) jest doskonałą okazją do zweryfikowania sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw. Uważam, że ten czas, poza branżami zmonopolizowanymi lub dotowanymi, zweryfikuje jakościowo firmy. Nastąpi nowe rozdanie i pozostaną tylko te, których podstawy biznesowe są zdrowe, tj. bez paraboli finansowych, enronowskich zabiegów, czy inwestycyjnych ucieczek do przodu.

Jeśli spojrzymy na przykład kilku firm działających w branży odzieżowej, które jeszcze rok temu zachowywały się jak „tygrysy biznesu”, a dziś są na krawędzi bankructwa, to raz jeszcze uświadomimy sobie, że gra na wskaźnikach, pompowanie wyników jest grą na krótką metę i nie wiąże się w żaden sposób z budowaniem reputacji, o której już dyskutowaliśmy.

W Intermodzie posługujemy się klasycznymi metodami walki z okresem dekoniunktury, aktywnie wychodzimy do klienta, spełniamy jego oczekiwania, racjonalnie ograniczamy koszty, wykorzystujemy nadarzające się okazję do umocnienia pozycji rynkowej i spokojnie budujemy reputację na lepsze czasy. To proste i niezawodne 4 elementy.

Rozmawiała Paulina Szwed-Piestrzeniewicz