Komunikacja na mur-beton

Komunikacja na mur-beton. proto.pl: niemal wszystkie raporty dotyczące branży budowlanej wskazują, że ma ona problem z wykwalifikowanymi rękami do pracy. jak duży jest to kłopot dla lafarge? renata filipek-baryłowska, dyrektor ds. organizacji i zasobów ludzkich lafarge w polsce: rynek przeżywa boom. jest to związane między innymi z inwestycjami finansowanymi z funduszy unii europejskiej. bardzo duża liczba toczących się projektów sprawia, że firmy potrzebują rąk do pracy, a poszukiwani są przede wszystkim pracownicy techniczni oraz inżynierowie. część kompetencji twardych rozwijamy przez szkolenia na stanowisku pracy lub przez cykl szkoleń już po zatrudnieniu. lafarge pozyskuje jednak zarówno kandydatów z doświadczeniem, jak i tych, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy. dla naszej firmy ważne jest wspieranie młodych ludzi już na początku ich kariery. do zakładów i kopalni chętnie zatrudniamy absolwentów szkół średnich i wyższych. lafarge jest kuźnią talentów – firma realizuje taką politykę od wielu lat, dzięki czemu przygotowujemy plany sukcesji, wiedząc, jakie mamy zasoby i w jakim kierunku chcemy rozwijać pracowników. dbamy o aktualnych pracowników, ale wymyślamy też sposoby na znalezienie nowych – stąd nacisk na komunikację i employer branding. iwona burzyńska, dyrektor komunikacji i relacji zewnętrznych lafarge w polsce: obserwujemy zmieniający się rynek pracy i również zmagamy się z trudnościami pozyskania pracowników. w tej chwili mogą oni wybierać firmy, z którymi będą współpracować. co więcej, jako lafarge walczymy o tych samych ludzi – inżynierów, którzy obsłużą specjalistyczne maszyny – z innymi branżami produkcyjnymi, które mają lepszy wizerunek, jak na przykład motoryzacyjna czy kosmetyczna. r.b.: branża budowlana i produkcyjna mają świadomość, że coraz trudniej o pracowników, i zastanawiają się nad rozwiązaniami. musimy więc wspólnie pokazać, że przemysł ciężki i budowlanka mogą być równie atrakcyjne z punktu widzenia pracownika. trzeba podkreślić, ile pieniędzy przeznaczamy co roku na innowacje i rozwój, a także jakie możliwości oferuje branża. czytaj więcej: fakty i mity na temat employer brandingu. proto.pl: co jest nie tak – w oczach potencjalnych pracowników – z branżą budowlaną? i.b.: podczas ostatniej rady klientów cab lafarge w polsce (customer advisory board) zastanawialiśmy się, jak możemy nasz sektor rozwijać. zanim powstały pomysły na przyszłość, sprecyzowaliśmy trzy stereotypy, z jakimi się mierzymy. jeden z nich związany jest domniemanym brakiem bezpieczeństwa. ten stan jest już kilkunastoletnią historią – to niegdysiejsze problemy sprawiły, że dziś branża budowlana jest jedną z najbardziej uregulowanych w sprawach bezpieczeństwa. gwarantują je naszym pracownikom liczne standardy i procedury. r.f.b.: nasza branża opiera się na bezpieczeństwie, ale idziemy o krok dalej. reguły staramy się wprowadzać nie tylko w miejscu pracy, ale też radzimy pracownikom, by stosowali je poza domem, począwszy od dobrych praktyk jazdy samochodem i parkowania po ergonomię. chuchamy i dmuchamy na naszych ludzi, by zapewnić im bezpieczeństwo. i.b.: drugi stereotyp związany jest ze środowiskiem. chodziło o przekonanie, że budowlanka jest brudna i niszczy środowisko. tymczasem w kwestii bioróżnorodności czy rekultywacji jesteśmy w czołówce, mamy długoterminowe plany w tym zakresie. zależy nam na budowaniu wizerunku naszej firmy, ale i całej branży wokół „potęgi przemysłu”. wszyscy przyczyniamy się przecież do budowy lepszych miast i infrastruktury. to z naszym udziałem powstają takie projekty jak złota 44 w warszawie, s5, kozienice, stadion arena zabrze i wiele innych. proto.pl: a trzeci stereotyp? i.b.: hermetyczność, męski charakter branży. chcemy pokazywać, że oblicze budowlanki się zmieniło – w końcu rozmawia pan dziś z dwiema kobietami. proto.pl: statystyki mówią jednak wprost, że branża budowlana jest mężczyzną, nie kobietą. i.b.: w 2016 roku wśród 651 tys. pracowników zatrudnionych w całym sektorze budownictwa kobiety stanowiły zaledwie 12,6 proc. w lafarge ten odsetek jest znacznie wyższy. na wyższym szczeblu kierowniczym kobiety stanowią 30 proc. zatrudnionych, natomiast na niższym i średnim szczeblu to 24 proc. mówimy tutaj nie tylko o stanowiskach związanych z administracją czy biznesem, lecz także o tych bardziej technicznych czy produkcyjnych. dla przykładu, dyrektorem należącej do lafarge kopalni dolomitu dubie jest kobieta. r.f.b.: niedawno w ramach stażu przyjęliśmy też do pracy dwudziestokilkuletnią dziewczynę, która właśnie została sztygarem (lider zmiany, który zajmuje się zarządzaniem pracą górników oraz dozorem technicznym w kopalni na danej zmianie – przyp. red.) i jest zachwycona. to bardzo częste, że gdy ktoś wejdzie do branży budowlanej, przekonuje się, że wspomniane stereotypy nie mają już pokrycia w rzeczywistości. dlatego też komunikację skupiamy na osobach, które dadzą się przekonać podczas rozmowy kwalifikacyjnej, że nie taka branża straszna, jak ją malują. proto.pl: co z tymi, którzy na spotkanie zaprosić się nie dadzą, bo te stereotypy wizerunkowe im jednak przeszkadzają? branża budowlana chce prowadzić jakieś szerzej zakrojone kampanie komunikacyjne? i.b.: kładziemy duży nacisk na media społecznościowe, co wcale nie jest jeszcze w tej branży takie oczywiste. szukamy kontaktu z ludźmi – nie tylko studentami, ale też doświadczonymi inżynierami – którego nie da nam telewizja czy radio. dziś z facebooka, youtube’a, instagrama czy linkedina korzystają prawie wszyscy, dlatego nasz wizerunek staramy się budować między innymi właśnie przez te serwisy. pokazujemy budynki, mosty, drogi, które powstały dzięki naszym materiałom; wchodzimy też z kamerami do zespołów, by mogły one przedstawić swoją pracę. r.f.b.: w social mediach kreujemy też markę korporacyjną – pokazujemy polskie lafarge jako część międzynarodowej firmy, w której potencjalni pracownicy mogą się rozwinąć w różnych kierunkach. pokazujemy też, że łatwo jest u nas zmienić stanowisko pracy i na przykład z działu produkcji przejść do marketingu. proto.pl: są już jakieś pierwsze efekty postawienia na employer branding w mediach społecznościowych? i.b.: rekrutacyjne? proto.pl: na przykład. i.b.: odkąd zaczęliśmy publikować ogłoszenia w social mediach, liczba odpowiedzi na nie wzrosła kilku- czy nawet kilkunastokrotnie, dla przykładu ostatnio podczas rekrutacji na jedno ze stanowisk mieliśmy ponad 500 chętnych. na podstawie danych z google analytics widzimy też, że większa część ruchu z ogłoszeń dociera do nas właśnie z mediów społecznościowych, a nie z portali z ofertami pracy. r.f.b.: działania w mediach społecznościowych mają znaczenie również dla obecnych pracowników. w naszej facebookowej grupie lafarge polska po godzinach mamy kilkuset członków (obecnie jest ich niemal 400 – przyp. red.), wśród których formują się małe „zespoły” zajmujące się wolontariatem, sportem czy działaniami społecznymi w szkołach. ci ostatni na przykład opowiadają dzieciom o bezpieczeństwie, przytaczając głównie to, jak zachowują się na co dzień w pracy. o takich rzeczach słychać na różnych szczeblach w lafarge – w drzwi naszych samochodów są wciąż powtykane kamizelki odblaskowe, które rozdajemy osobom słabo widocznym na drodze. i.b.: to akurat efekt inicjatywy jednego z naszych kolegów, który doświadczył niebezpiecznej sytuacji nocą na drodze, właśnie przez to, że pieszy nie miał na sobie odblasków. wyszła z tego ogólnofirmowa akcja „kierowca nie sowa”. proto.pl: jak ta inicjatywa przedostała się do kierownictwa? przez jakie działy musiał przejść pomysł, by dotrzeć do osób decyzyjnych? i.b.: wspomniany handlowiec napisał do działu komunikacji o swoim doświadczeniu, którego chciałby oszczędzić innym, i podzielił się pomysłem na akcję informacyjną. poprosił o pomoc w nagłośnieniu sprawy i zapytał, czy znajdziemy budżet na takie kamizelki. zatwierdziliśmy temat z zarządem i w efekcie zorganizowaliśmy wspomnianą akcję. r.f.b.: ścieżek dotarcia do zarządu jest u nas kilka. jest wspomniany przez iwonę dział komunikacji, do którego może napisać każda osoba w firmie. gdyby ktoś miał coś do powiedzenia o ludziach, obok jest komórka hr. mamy też wspólnie – fundację lafargeholcim przyjmującą pomysły na akcje społeczne, która udzielała się na przykład w okresie zeszłorocznych wichur w całej polsce. w firmie działa też na przykład 60-osobowa grupa championów (champions league) – mogą oni kontaktować się bezpośrednio z zarządem i przekazywać mu uwagi zbierane podczas regularnych spotkań z pracownikami. proto.pl: jaki na przykład problem pracowników pomogli rozwiązać championi? i.b.: może to nie do końca był problem, ale dzięki ich inicjatywie udało się rozszerzyć akcję rozdawania paczek na boże narodzenie. zazwyczaj fundowaliśmy prezenty m.in. dla domów dziecka, ale jeden z championów zauważył, że wśród 1500 pracowników lafarge też są przecież potrzebujący. wytypowaliśmy więc wraz z nimi kilkoro pracowników, których chcieliśmy obdarować, i zorganizowaliśmy aukcję świąteczną. każdy mógł licytować na niej przedmioty lub usługi, a także zgłosić coś swojego. choć pomysły były różne, jak np. kurs łowienia ryb w norwegii czy książka czyjegoś autorstwa, to hitem było wegańskie ciasto czekoladowe, które sprzedano za ponad dwa tysiące złotych (śmiech). proto.pl: jak dużo czasu zajęło wypracowanie systemu komunikacji wewnętrznej w lafarge? i.b.: około roku budowaliśmy naszą strukturę komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, później szlifowaliśmy narzędzia i kanały. przez ten czas wypracowywaliśmy tak zwane interfejsy współpracy. nasz dział komunikacji całościowo koordynuje kanały komunikacji: wewnętrzne, zewnętrzne, marketingowe czy digitalowe. współpracujemy też z agencjami. żeby to wszystko spiąć, ustaliliśmy wspomniane interfejsy, by wiedzieć, kto może się zgłosić do kogo z danym tematem, która osoba będzie miała szczegółowe informacje, jak aktualizujemy informacje we wszystkich kanałach i tak dalej. dlaczego to jest ważne? lafarge jest bardzo zróżnicowaną organizacją, a jej pracownicy są zajęci, przez co nie możemy sobie pozwolić na chaos komunikacyjny, który skutkuje m.in. właśnie stratą czasu. gdy ludzie wiedzą, jaka jest ich rola w systemie wymiany informacji, znacznie chętniej współpracują, bo nie muszą się zastanawiać nad procedurą. proto.pl: parę pytań wcześniej odniosłem wrażenie, że głównym problemem dla lafarge był ogólny, bazujący na stereotypach wizerunek branży budowlanej. skąd więc jednak tak mocne skupienie się na komunikacji wewnętrznej? i.b.: jest to związane z szerszym zjawiskiem. w wielu branżach firmy zmagają się ze spadkiem zaangażowania pracowników. wyczerpała się formuła hierarchicznej, korporacyjnej struktury. jeszcze jakiś czas temu uważało się, że za atmosferę w firmie i zaangażowanie pracowników odpowiedzialny jest tylko dział hr. obecnie wskaźniki satysfakcji klientów i pracowników, dotychczas będące domeną tylko tamtego działu, w lafarge mają ogromne znaczenie również dla działu komunikacji. to właśnie ten zespół ma coraz większe znaczenie, bo to on buduje kulturę organizacji, w której docelowo mają funkcjonować zaangażowani pracownicy. pomysł na spięcie całej komunikacji – w tym marketingowej – w jednym dziale należał do poprzedniego prezesa lafarge, federico tonettiego, a jego następca xavier guesnu tę politykę kontynuuje. komunikacja działa u nas w dwie strony: komunikujemy działalność organizacji wewnątrz i na zewnątrz firmy, ale też wracamy do zarządu z feedbackiem, potrzebami klientów. dzięki takiemu przepływowi informacji biznes może na bieżąco wprowadzać zmiany i rozwijać się. komunikacja musi być jednak ciągła i działać w dwie strony. biznes, działalność organizacji, to drzewo ze słynnego cytatu abrahama lincolna: „charakter jest jak drzewo, a reputacja jest jak cień. myślimy o cieniu, a powinniśmy myśleć o drzewie”. rolą komunikacji jest dbanie o „kondycję” drzewa, gdyż od niej bezpośrednio zależy reputacja firmy. proto.pl: co wtedy, gdy pr-owiec wie, jak poprawić komunikację i zaangażowanie w firmie, ale nie ma łatwego dostępu do zarządu? jak mógłby przekonać swoich szefów, że warto dać jego zespołowi miejsce przy stole? i.b.: miałabym trzy porady. należy przekonać przełożonych, że najważniejszymi rzecznikami każdej firmy są wszyscy jej pracownicy. warto też pokazać, że nie należy obawiać się dawania im większej autonomii w działaniu. jeśli zarząd boi się, że jakiś ponadprogramowy ruch zostanie wykonany bez ich wiedzy, może na przykład nie rozwiązać problemów na niższym szczeblu, bo po prostu nie będzie miał o nich pojęcia. działy komunikacji powinny pamiętać, że ich praca musi być dwukierunkowa – są oni nie tylko od tego, by zakomunikować jakieś działania firmy na polecenie przełożonych, ale też mają za zadanie uświadomić ich, że coś jest źle odbierane. nawet jeśli rolą pr-owców nie jest ocena wartości danego projektu, to jeśli zostanie on nieprzychylnie przyjęty przez otoczenie, ich zadaniem jest odpowiednio szybka reakcja i pomoc w naprawieniu sytuacji. rozmawiał maciej przybylski. renata filipek-baryłowska, dyrektor ds. organizacji i zasobów ludzkich lafarge w polsce – wcześniejsze doświadczenie zawodowe zdobywała w wielu różnych branżach: fmcg, wydawnictwo, opieka medyczna, a także telekomunikacja, w której spędziła 18 lat. w netii pełniła funkcję prokurenta i dyrektora pionu komercyjnego, a przez ostatnie trzy lata była odpowiedzialna za zarządzanie i transformację sprzedaży b2b w firmie t-mobile. ukończyła studia w zakresie zarządzania organizacjami. interesuje się transformacjami w organizacjach na etapie fuzji i przejęć, a także transformacjami w kierunku nowego stylu zarządzania łączącego różne pokolenia i różne poziomy zaangażowania pracowników. iwona burzyńska, dyrektor komunikacji i relacji zewnętrznych lafarge w polsce – doświadczenie w komunikacji korporacyjnej, marketingowej i digital zdobywała w międzynarodowych agencjach zintegrowanej komunikacji: publicis, grayling, fleishman-hillard, gdzie prowadziła działania komunikacyjne dla marek z sektorów: fmcg, automotive, elektroniki konsumenckiej, produkcji i przemysłu. w latach 2011-2014 pełniła funkcję pr manager panasonic corporation w polsce i krajach bałtyckich, gdzie odpowiadała za wizerunek i działania komunikacyjne marki w polsce, estonii, na litwie i łotwie. z lafarge w polsce związana jest od lipca 2015 r., funkcję dyrektora komunikacji i relacji zewnętrznych objęła w marcu 2016 r. odpowiada za całość komunikacji korporacyjnej wewnętrznej i zewnętrznej, public affairs, relacje zewnętrzne oraz działania z obszaru digital. jest absolwentką wydziału psychologii uniwersytetu warszawskiego ze specjalizacją psychologia ekonomiczna oraz instytutu lingwistyki stosowanej uniwersytetu warszawskiego w językach angielskim i rosyjskim. posiada też certyfikat dmi (digital marketing institute). zdjęcia w tekście dzięki uprzejmości firmy lafarge.