Kryzys chroniczny i kryzys wtórny (część 2)

Jeśli odwołamy się do Seitela – który, podobnie jak wielu autorów, mówi o znaczeniu specjalisty PR zajmującego się zarządzaniem sytuacjami kryzysowymi (1.) – należy dodać, że najlepsi potrafią przeciwdziałać (jeśli im się to umożliwi) kryzysom wywoływanym np. przez kolektywnego szefa – trzeba stwierdzić, że ta sfera kierowania organizacją należy do najbardziej niedocenianych lub ułomnie realizowanych, nawet jeśli stanowi jej główną siłę – tak jak np. w przypadku Kościoła.

We wszystkich działaniach PR po to, by osiągnąć sukces, trzeba zachować inicjatywę informacyjną. W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że należy starać się o wyprzedzanie pytań, które mogą być nam zadane. Szczególnie ważne jest to w sytuacjach kryzysowych, kiedy musimy zdążyć z wiadomościami przed plotką i spekulacją. Nie wolno wówczas odsuwać w czasie informowania o kryzysie i przyczynach zaistniałej sytuacji. Nawet jeśli istnieją racjonalne przyczyny – np. ograniczona w danym momencie wiedza na temat mającego miejsce problemu – powinno się na bieżąco informować członków organizacji i opinię publiczną, nawet jeśli takie wiadomości będą niepełne. Będzie potem czas na uzupełnienie informacji, a w razie konieczności zweryfikowania tych pierwotnie udzielonych, choć oczywiście powinno się dbać o to, by nie snuć hipotez i opierać się wyłącznie na zweryfikowanych faktach.

Trzeba mieć również świadomość tego, że istotne jest nie tylko to, co mówimy, decydujące o powodzeniu znaczenie ma bowiem także sposób, w jaki mówimy oraz kolejność komunikowania się z członkami organizacji i poszczególnymi grupami mediów. Ponadto kapitalne znaczenie ma sposób informowania pracowników firmy o kryzysie. To oni będą w istotny sposób wpływać na opinie powstające w najbliższym otoczeniu organizacji – więc należy stworzyć im warunki, by byli jej kompetentnymi rzecznikami (2.).

Ogromne znaczenie będzie miało to, jakie media (i oczywiście w jaki sposób) jako pierwsze poinformują o naszych problemach. Te pierwsze komunikaty i komentarze wpłyną w istotny sposób na postawę innych dziennikarzy.

Tej wiedzy i tych umiejętności zabrakło w Jelfie podczas kulminacji kryzysu związanego z Corhydronem. Analiza oficjalnych komunikatów firmy w tamtym czasie i wypowiedzi dyr. gen. Marka Wójcikowskiego wskazują, że od strony merytorycznej nie należałoby wnosić tutaj istotnych zastrzeżeń. O niepowodzeniu tych działań zadecydował przede wszystkim sposób informowania opinii publicznej o zaistniałej sytuacji. Ma tu pewne znaczenie strona językowa i o wiele większe to, jak prezentował się w mediach elektronicznych szef firmy. Natomiast niepowodzenia Jelfy w kontakcie z opinią publiczną wynikały przede wszystkim z nieumiejętnego, chaotycznego komunikowania się z mediami i całkowita, bezpowrotna utrata inicjatywy informacyjnej. O wypowiedziach rzeczniczki nie warto wspominać, bo szczęśliwie dla Jelfy, były niemal nie do zauważenia w powodzi informacji na temat tego kryzysu.

Wszyscy specjaliści PR z uwagą śledzili kryzys w Jelfie, ograniczę się więc do przypomnienia tylko kilku faktów (3.): 
- wadliwa seria Corhydronu pochodzi z 2005 r.
- w połowie 2006 r. Skarb Państwa sprzedaje Jelfę Litwinom
- właściciel powołuje nową RN, która 9 czerwca 2006 r. wymienia zarząd
- 31 lipca 2006 Sanitas Polska SA informuje, że wspólnie ze spółką AB FMI Finasta posiada wszystkie akcje PF Jelfa uprawniające do 100% głosów na Walnym Zgromadzeniu Spółki. 
- w końcu II dekady września 2006 r. dyrektorem generalnym zostaje M. Wójcikowski 
- w październiku 2006 r. wybucha „afera” z Corhydronem
- inicjatywę w mediach przejmują premier, minister zdrowia etc.

Istotne jest też to, że pierwsze sygnały o problemach z wadliwą serią Corhydronu pojawiły się w urzędach państwowych jeszcze przed sfinalizowaniem transakcji sprzedaży Jelfy Litwinom.
Jelfa straciła inicjatywę informacyjną od momentu, kiedy rozpoczął się kryzys. Przyczyną tego kryzysu, co należy podkreślić, jest nie to, co się stało z Corhydronem, lecz fakt, że o tej sytuacji informują media, a Jelfa nie jest podstawowym źródłem informacji dla dziennikarzy. Tak więc wydawać by się mogło, że wyrok prasowy zapadł już na wstępie. Warto zastanowić się, co było przyczyną defensywnej postawy nowego kierownictwa Jelfy? Wiele wskazuje na to, że nie była ona wynikiem chłodnej kalkulacji. Czy możliwe było odzyskanie inicjatywy informacyjnej? Sądzę, że tak, głównie dlatego, że skala problemu w kontaktach z opinią publiczną była ogromna. Należało jako okoliczność korzystną potraktować wielkie zainteresowanie mediów firmą i oprzeć się m.in. na przytoczonych wyżej faktach. Istotne byłoby również przekazanie informacji, w atrakcyjny sposób, wybranym dziennikarzom, o ograniczeniach „z litery prawa” w kontaktach z mediami, które obowiązują Jelfę w tej sytuacji. Po to jednak, by opanować chaos w kontaktach z mediami nowi właściciele Jelfy musieliby przyjąć postawę ofensywną czy wręcz konfrontacyjną, czyli sprzeczną ze zdecydowaną większością podręcznikowych zaleceń dla specjalistów PR. Takiemu wyzwaniu mógł podołać specjalista PR, który nie boi się działania na dużą skalę, potrafi zastosować niekonwencjonalne rozwiązania i techniki komunikowania, a ponadto jest przez kierownictwo firmy obdarzony zaufaniem i kompetencjami niezbędnymi do zrealizowania przedsięwzięcia, które laikom będzie wydawać się niebywale ryzykowne (4.). Dla porządku dodać należy, że w tym przypadku skala kryzysu i ewentualne złagodzenie jego skutków zależało przede wszystkim od obrazu, jaki kształtowały na ten temat media. Straty ponoszone przez firmę wynikały przede wszystkim z utraty dobrej reputacji, a więc poważnego uszczerbku jej wizerunku. Można je było ograniczyć, neutralizując w znacznym stopniu skutki kryzysu, a nowi właściciele mogliby dochodzić swoich praw i uzyskać odpowiednie odszkodowanie.

Podkreślam, sytuacja trudna nie jest synonimem kryzysu. Kryzys w Banku Częstochowa w 2000 r. jest nadal interesujący przede wszystkim dlatego, że swoje źródło miał w katastrofalnej komunikacji z mediami: przede wszystkim z lokalnymi i regionalnymi. Bank znalazł się w trudnej sytuacji, ponieważ nie zachował bezpiecznej różnicy pomiędzy oprocentowaniem lokat i kredytów chcąc za wszelką cenę podnieść atrakcyjność swojej oferty. Nadzór bankowy mimo wszystko pozytywnie wypowiadał się o jego kondycji, a poniesione straty zaliczał do przejściowych. W ramach roku budżetowego – właśnie ze względu na poniesione straty – musiała być (ze względów proceduralnych) głosowana upadłość Banku. I taki punkt znalazł się w porządku obrad Zgromadzenia Akcjonariuszy. To było tylko „wykonanie” obowiązującej procedury. Należy pokreślić, że głównie hermetyczne słownictwo, niezrozumiałe w tym względzie przepisy, stały się przyczyną spektakularnego kryzysu, który miał swoje źródło wyłącznie w nieprofesjonalnej komunikacji z mediami. Przez jednego z członków Rady Nadzorczej został przekazany dziennikarzowi „Trybuny Śląskiej” porządek obrad WZA, w którym był punkt mówiący o głosowaniu nad upadłością Banku. Dziennikarz, który nie specjalizował się w problematyce ekonomicznej, nie wiedział o tym, że jest to wymóg formalny, że upadłość Bankowi nie grozi i napisał, że Zgromadzenie Akcjonariuszy będzie głosowało zamknięcie BC. Nikt z Banku nie kontaktował się w tej sprawie z mediami. Zresztą tymi kontaktami zajmowała się pracownica (specjalistka w bankowości), której dodano do obowiązków „obsługiwanie” prasy.

Najważniejsze fakty:

- w analizie przeprowadzonej w 1998 r. oceniono Bank Częstochowa jako placówkę o doskonałej kondycji (5.). Jej pogorszenie spowodowały błędy nowego zarządu, który rozpoczął działania wskazujące na chęć rywalizowania z potentatami na rynku kredytów: różnica pomiędzy oprocentowaniem lokat i kredytów nie gwarantowała zysku. Stąd poniesione straty i konieczność głosowania wniosku o upadłość. Wyeliminowanie błędów w zarządzaniu gwarantowało Bankowi powrót do dobrej kondycji w niedalekiej przyszłości, 
- 27 listopada 2000 r. „Trybuna Śląska” publikuje informację zapowiadającą likwidację Banku Częstochowa SA, 
- Bankowi nie grozi upadłość, chociaż uchwała w sprawie upadłości ma być głosowana podczas WZA z przyczyn formalnych, 
- Bank nie próbuje przejąć inicjatywy w kontaktach z mass mediami; preferuje wyspecjalizowane media ogólnopolskie i usiłuje blokować informacje dla mediów regionalnych, szczególnie istotnych w komunikacji z klientelą BC, 
- zaniepokojeni klienci ruszają do kas, by wycofać swoje pieniądze, co pogarsza zdecydowanie sytuację Banku i niszczy jego wizerunek, 
- pod koniec pierwszej dekady grudnia 2000 r. Bank, ze względu na brak gotówki, zamyka swoje placówki dla większości klientów, 
- mimo, że zapowiedziano zamknięcie placówek BC na jeden dzień, były nieczynne od 8 grudnia do 28 grudnia 2000 r. (6.), 
- 27 grudnia 2000 r. Komisja Nadzoru Bankowego powołała w Banku Częstochowa Zarząd Komisaryczny i wyraziła zgodę na objęcie przez BRE Bank akcji BC, które dają 75% głosów na WZA (7.).

Jedyną przyczyną kryzysu w Banku Częstochowa i jego eskalacji było zaniechanie zarządzania informacjami, dotyczyło to przede wszystkim kontaktów z mass mediami, których bank w przeszłości unikał i w wyniku takiej postawy miał złe relacje z dziennikarzami – zwłaszcza lokalnymi i regionalnymi. Przedstawiciel „Trybuny Śląskiej” nie zrozumiał punktu z programu WZA, który zapowiadał głosowanie nad wnioskiem o upadłość Banku. Jego publikacja w gazecie spowodowała ogromny niepokój klientów BC, którzy zaczęli wycofywać swoje oszczędności. Takiej sytuacji nie wytrzyma żaden bank. Bank Częstochowa został zamknięty dla klientów. Wszystkie media ogólnopolskie komentują wydarzenia w Częstochowie. Kryzys eskaluje, a nieporadne wysiłki medialne zarządu Banku wzmacniają ten efekt. Kierownictwo BC rozmawia z dziennikarzami używając nowomowy branżowej, a w mediach elektronicznych niezrozumiale wypowiadający się przedstawiciele Banku sprawiają wrażenie przestraszonych. Ten widoczny stres najprawdopodobniej spowodowany jest przede wszystkim lękiem przed kamerą i mikrofonem, ale przeciętny telewidz odbierze to jako jedno z ważnych świadectw powagi kryzysu. Zarząd BC czynił zresztą wszystko, by pogorszyć swoje relacje z mediami (8.), w czym dotarł do granic absurdu, np. przed rozpoczęciem WZA uszczelniano zasłony w oknach sali konferencyjnej, by dziennikarze nie mogli tam zajrzeć.

Konsekwencją tego kryzysu było zachwianie i tak kruchej już kondycji finansowej Banku. Ta sytuacja, a może jej „nagłośnienie” w mediach, spowodowała wzrost zainteresowania BC Nadzoru Bankowego – nowe opinie nie były już tak optymistyczne, jak jeszcze kilka dni wcześniej. W rezultacie Bank Częstochowa został przejęty przez BRE, który wcześniej był jednym z potencjalnych inwestorów strategicznych. Właściciele BC w prowadzonych negocjacjach upierali się, że inwestor może przejąć do 49% akcji. BRE chciał minimum 51%. Ale w tej nowej sytuacji dotychczasowi właściciele BC okazali się zdecydowanie bardziej ulegli. BRE przejął pakiet akcji dający mu 75% głosów na WZA, a tym samym całkowitą kontrolę nad Bankiem.

Czy pozytywne rozwiązanie tej sytuacji było możliwe? I tak, i nie. Z całą pewnością kryzys w Banku Częstochowa był z punktu widzenia PR o wiele bardziej skomplikowany niż ten w Jelfie. Rozrastał się też o wiele szybciej niż w tamtym przypadku. Przypomnę, że w mojej ocenie w Jelfie w odróżnieniu od BC nie popełniano błędów merytorycznych i nie składano obietnic bez pokrycia. Tam problem nie został rozwiązany, ponieważ nie wiedziano, w jaki sposób należy się kontaktować z mediami i kształtować ich opinie oraz jakie decyzje strategiczne należy podjąć, by te kontakty były skuteczne. W przypadku BC kryzys miał głębsze podłoże. Ale również był do opanowania. Było przecież wielu potencjalnych sojuszników Banku, których należało wykorzystać. Z całą pewnością okolicznością utrudniającą pomyślne rozwiązanie tego kryzysu była szybkość, z jaką podejmowano decyzje w tej sprawie. Ale właściwe działanie mogło ją w znacznym stopniu ograniczyć. Mogły się do tego przyczynić umiejętnie informowane media branżowe – mające o wiele większy wpływ na kształtowanie opinii mediów „popularnych” niż np. te, które zajmują się farmacją. Odpowiadając na postawione pytanie: teoretycznie można powiedzieć: TAK – było możliwe. Dlaczego teoretycznie? Dlatego, że trudno sobie wyobrazić, żeby ówczesny zarząd i właściciele BC byli kiedykolwiek w stanie skorzystać z pomocy profesjonalistów PR. I dlatego trzeba powiedzieć: NIE.

Nie można z góry założyć, że specjalista PR powinien zrezygnować raz na zawsze z jakiegoś narzędzia, mechanizmu komunikowania się, jako niedoskonałego i nieprzydatnego. John Bradfield traktuje jako taki niedobry sposób komunikowania „pocztę pantoflową”, czyli plotkę. Jednakże zajmuje się przede wszystkim omówieniem sytuacji, kiedy plotka zastępuje informacje przygotowywane dla pracowników firmy (9.). Natomiast obok zasadniczego mankamentu „poczty pantoflowej”, jakim jest zniekształcanie przekazywanych tą drogą informacji i ich nadinterpretacja, mechanizm plotki ma ogromną zaletę (która może się okazać wadą, jeśli korzysta z niej ktoś inny np. w celu wprowadzenia członków organizacji w błąd) – dużą wiarygodność i to niezależnie od przekazywanej treści. Sprawny system komunikacji wewnętrznej powinien brać tę okoliczność pod uwagę i starać się nad tym żywiołem panować. Z całą pewnością służy temu, wskazywany przez Bradfielda, otwarty system komunikowania z członkami organizacji, kierujący się zasadą: pracownik powinien mieć łatwy dostęp do wszystkich informacji (poza tymi oczywiście, które stanowią tajemnicę z litery prawa). Ale to nie wystarczy.

Użyję przykładu przedsięwzięcia zrealizowanego w KGHM w 1996 r., kiedy posłużyliśmy się właśnie mechanizmem „poczty pantoflowej”, jako najważniejszym narzędziem.

Najważniejsze fakty dotyczące sytuacji zapowiadającej poważny kryzys: 
- w połowie 1996 r. rozpoczynają się przygotowania do II etapu restrukturyzacji KGHM – równocześnie trwają przygotowania do prywatyzacji KGHM, 
- wcześniej w ramach działań restrukturyzacyjnych utworzono Grupę Kapitałową, w skład której weszły spółki utworzone z oddziałów tzw. zaplecza (remontowych, zdrowotnych, turystycznych etc.),
- na koniec 1996 r. zaplanowano przekształcenie w samodzielną spółkę prawa handlowego Zakładu Transportu – oddziału, który stanowił krwiobieg KGHM: spedycja kolejowa i ciężarowa, 2 tys. pracowników, 
- związki zawodowe wystąpiły przeciwko tej decyzji i spowodowały ogromne zaniepokojenie pracowników ZT – wedle naszych ocen należało się liczyć z długotrwałym strajkiem paraliżującym kopalnie i huty, 
- zarząd uznał, że wycofanie się z projektu prowadziłoby do zaniechania działań restrukturyzacyjnych w KGHM – z dramatycznymi konsekwencjami zwłaszcza wobec bliskiej już perspektywy debiutu na giełdach w Warszawie, Londynie i Nowym Jorku , 
- kierownictwo Polskiej Miedzi uznało, że niezależnie od sprzeciwu związkowców i załogi trzeba przeprowadzić planowaną zmianę – w przypadku zaniechania KGHM wkraczałby na drogę stagnacji, a potem regresu, 
- równocześnie przystąpiliśmy do przygotowywania akcji informacyjnej skierowanej do pracowników Zakładu Transportu.
W skład zespołu przygotowującego działania informacyjne weszło pięć osób – dwóch pracowników Departamentu PR, dyr. Departamentu Restrukturyzacji, dyr. Związku Pracodawców Polskiej Miedzi (psycholog) i dyr. oddziału ZT, który miał zostać prezesem nowej spółki – oczywisty lider zmiany. Ponieważ liderzy zajęli sztywne, negatywne stanowisko wobec planowanego przekształcenia, postanowiliśmy dotrzeć do załogi bezpośrednio. Uznaliśmy, że działania informacyjne powinny trwać dłuższy czas i że należy zrezygnować ze spotykania się z dużymi grupami pracowników, by uniknąć atmosfery wiecu, w której nieracjonalne – w naszym przekonaniu – populistyczne hasła związkowców znalazłyby pozytywny oddźwięk „tłumu”. Zorganizowaliśmy cykl spotkań, w których uczestniczyło od 30 do 40 pracowników z różnych działów ZT. Zadaniem dyrektora było przedstawienie projektu zarządu KGHM oraz argumentów, które przemawiają za utworzeniem spółki, a także tych, które z punktu widzenia interesów pracowników uzasadniały pozostanie oddziału w dotychczasowej formule. Oczywiście podstawową zasadą było mówienie prawdy, całej prawdy (10.). Dyr. ZT – mimo że to on prowadził spotkania – otrzymał „zakaz” przywoływania sali do porządku: zakładaliśmy, że liderzy związkowi będą zachowywać się jak na wiecu i chcieliśmy żeby to uczestnicy spotkań zareagowali na ich wystąpienia (połowę uczestników zapraszał dyr. ZT, połowę związkowcy). Nastąpiło to nadspodziewanie szybko, bo już na trzecim spotkaniu, i była to reakcja całej sali. Podczas kolejnych - związkowcy zachowywali się biernie, wychodzili przed ich zakończeniem, a w kilku ostatnich nie uczestniczyli. Ze spotkania na spotkanie pracownicy przychodzili coraz lepiej przygotowani, omawiano coraz więcej szczegółów – „poczta pantoflowa” działała, a podczas kolejnych zebrań była okazja do bezbolesnego korygowania przekłamań, które pojawiały się zwłaszcza na początku. Stopniowo powstawał duży, nieformalny krąg opiniotwórczy, a liderzy związkowi stopniowo tracili monopol informacyjny; hasłowe negowanie planów zarządu KGHM przestało trafiać do przekonania pracowników. W zebraniach – zgodnie z planem – wzięła udział ponad 1/3 załogi. Natomiast wszyscy pracownicy w imiennie zaadresowanych kopertach otrzymali broszurę sygnowaną przez dyr. ZT. Zawierała ona wszystkie informacje przekazane podczas spotkań; odbyło się ich dziewiętnaście w ciągu ok. półtora miesiąca. Dopiero po zakończeniu tej części działań rozpoczęliśmy kontakty z mediami lokalnymi i regionalnymi, które interesowały się już wcześniej rozwojem wydarzeń w Zakładzie Transportu. Wszystko, co od tego momentu przekazały media było już doskonale znane pracownikom w szczegółach i doniesienia te zostały odebrane przez załogę, jako publiczne potwierdzenie wcześniej złożonych deklaracji przez reprezentującego władze KGHM dyr. oddziału. W tym czasie liderzy związkowi – by nie znaleźć się na marginesie wydarzeń – także w mediach, poparli projekt przekształcenia ZT w samodzielnie funkcjonującą spółkę.

Oczywiście podjęte przez nas działania były o wiele bardziej skomplikowane – tak jak złożone są projekty postępowania w przypadkach Jelfy i Banku Częstochowa. Sukces w Zakładzie Transportu KGHM był możliwy, ponieważ ustalenia z zarządem dotyczyły wyłącznie działań podejmowanych lub planowanych przez kierownictwo firmy. Natomiast sposób zaplanowania i przeprowadzenia działań informacyjnych był wyłączną domeną komórki PR. Niestety takie uprawnienia działy PR otrzymują niebywale rzadko, najczęściej też ma miejsce problem z odpowiednimi kwalifikacjami osób odpowiedzialnych za PR w firmach – menedżerowie nie wiedzą, w jaki sposób ocenić ich kwalifikacje i czego od nich oczekiwać (dotyczy to „specjalistów” PR zatrudnionych w organizacji, firm i osób na zewnątrz firmy, które mogłyby pomóc w czasie kryzysu…). Staje się to najczęściej przyczyną problemów, które odnotowujemy także w przypadkach Jelfy i Banku Częstochowa, wynikających z nieumiejętnego działania i pasma zaniechań. Wydaje się także wymowny przykład działań dr Nawarro-Vallsa – od ponad 20 lat nieprzerwanego i niekwestionowanego sukcesu PR; pojawienie się ‘kolektywnego szefa’, zmiana warunków funkcjonowania organizacji – spowodowała spektakularne zmiany.
Piotr Bielawski

Przypisy
1. Pomoc w zarządzaniu kryzysowym stanowi najwyższej próby wyzwanie dla praktyków public relations. Menedżerowie z wyobraźnią cenią public relations nie tylko za monitorowanie sytuacji grożących kryzysami, lecz również innych problemów o charakterze ogólnospołecznym.
Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003, str. 220-221

2. Komunikacja zewnętrzna przebiega najlepiej wtedy, gdy każdy pracownik sam jest rzecznikiem swojej firmy (i to najlepszym).
Alma Kadragic, Piotr Czarnowski, op. cit., str. 68
3. http://www.jelfa.com.pl/

4. Jako profesjonaliści, praktycy Public Relations muszą mieć wystarczająco dużo swobody i autonomii, aby bezpiecznie mówić kierownictwu, jaka jest rzeczywiście sytuacja firmy. Gdy dana akcja jest bezsensowna lub wadliwy jest produkt czy błędna ocena kryzysu, obowiązkiem Public Relations będzie zakwestionowanie decyzji, nawet, gdy jest ona w pełni aprobowana przez naczelne kierownictwo.
Tomasz Goban Klas, Public Relations czyli promocja reputacji, Business Press, Warszawa 1997, str. 51

5. Mocne strony:
• bardzo stabilna sytuacja finansowa, przyzwoity poziom rentowności
• ze względu na wielkość Banku, duża elastyczność działania i dobra znajomość rynku lokalnego
Słabe strony:
• bardzo małe kapitały własne (po emisji niewiele przekraczające minimalny dopuszczalny poziom) ogranicza bardziej dynamiczne ściąganie pieniędzy z rynku
• ograniczony zasięg działania praktycznie tylko do województwa częstochowskiego skutecznie ogranicza krąg potencjalnych klientów
Szanse:
• niewielki bank o zdrowych fundamentach i pewnej pozycji na rynku lokalnym może stać się obiektem zainteresowań dużych banków
• perspektywy łagodzenia restrykcyjnej polityki pieniężnej przez NBP
• dalsza współpraca z lokalnymi bankami w ramach grupy "G12"
Zagrożenia:
• możliwy tymczasowy spadek rentowności spowodowany zmianą struktury depozytów (zwiększenie udziału depozytów o dłuższym terminie zapadalności)
• ryzyko utraty płynności wynikające z dysproporcji pomiędzy wysokim udziałem depozytów o terminie zapadalności do 3 miesięcy w należnościach, a równie wysokim udziałem kredytów długoterminowych w zobowiązaniach wobec klientów i sektora budżetowego
• zmiana polityki głównych akcjonariuszy.
Pro-media Informacja i Finanse, Bank Częstochowa Spółka Akcyjna - Analiza SWOT,
http://www.dziennik.pl/analizy/bc_af.html, Październik 1998
6. Bank Częstochowa otworzył wczoraj wszystkie placówki i rozpoczął wypłacanie pieniędzy swoim klientom. Przed oddziałami banku tworzyły się długie kolejki. Wypłacanie pieniędzy odbywa się w spokoju. Wypełniono tym samym przedwczorajszą deklarację Zarządu Komisarycznego banku, powołanego przez Komisję Nadzoru Bankowego. Wczoraj zarząd BRE Banku zadeklarował zamiar zostania strategicznym akcjonariuszem Banku Częstochowa SA. Decyzję tę zaakceptowała Komisja Nadzoru Bankowego, która powołała wczoraj w Banku Częstochowa Zarząd Komisaryczny. Poinformowano wtedy, że nowy strategiczny akcjonariusz da gwarancję sprawnej restrukturyzacji banku i umożliwi wznowienie jego działalności operacyjnej.
Bank Częstochowa znów wypłaca pieniądze, IAR, 29.12.2000 r.
7. Waldemar Grzegorczyk, Paweł Jabłoński, Wprowadzono zarząd komisaryczny, „Rzeczpospolita”, 28.12.2000
8. 9 grudnia 2000 r. „Rzeczpospolita” informuje, że media regionalne w Częstochowskiem opublikowały komunikat, w którym prezes Banku Częstochowa Marek Chakowski, informuje, że skierował do prokuratury wniosek o wszczęcie postępowania przeciwko „Trybunie Śląskiej” w związku z publikacją na temat rzekomej decyzji o likwidacji BC. Pytana o tę sprawę Prokuratura Okręgowa w Częstochowie stwierdziła w rozmowie z dziennikarzem PAP, że żadnego wniosku jeszcze nie otrzymała.
A.MY., P.J., Nie ma pieniędzy są tylko komunikaty, „Rzeczpospolita” 9.12.2000 r.
9. Pomimo ogromu środków inwestowanych w systemy komunikacji wewnętrznej, wielu pracowników polega na poczcie pantoflowej, jeśli chodzi o przekazywanie ważnych informacji dotyczących firmy.(…) Jeśli w firmie panuje przyjazna atmosfera sprzyjająca wzajemnemu zrozumieniu, wypracowaniu wspólnych przekonań oraz dążeniu do innowacyjnych rozwiązań, informacje krążą swobodnie. W firmach, w których dominuje atmosfera nieufności, otwarty dialog traci na znaczeniu. Krótko mówiąc, pracownicy nie biorą w nim udziału.
John Bradfield, Poczta pantoflowa osłabia proces komunikacji wewnętrznej, [w:]
http://www.proto.pl/artykuly/info?itemId=36699

10. 1. Ważne są nie tylko argumenty, ale i język, którego się używa. Musi on być zrozumiały dla adresatów/uczestników rozmów.
2. Nie wolno mówić nieprawdy, ani półprawdy. W tych rozmowach nie unikano trudnych tematów, także związanych z przyszłością zakładu, jeżeli dziś nie podejmie się działań, ukierunkowanych na tę przyszłość.
3. Przy rozmowach z pracownikami ważne jest utworzenie kręgu opiniotwórczego, niezależnego od związków zawodowych.
4. Konieczne jest “embargo” na kontakt z mass mediami, dopóki wystarczająca ilość informacji nie zostanie przekazana pracownikom drogą wewnętrzną (W przypadku Zakładu Transportu stosowano tę zasadę do czasu rozprowadzenia wśród pracowników broszury “Szansa na samodzielność, czyli ABC restrukturyzacji”. Gdyby pracownicy otrzymali informacje na temat restrukturyzacji - nawet prawdziwe faktograficznie - z zewnątrz, traktowaliby jej realizatorów, łącznie ze swoim dyrektorem, jako “ciało obce i wrogie”. Obecnie mają poczucie, że każda informacja, która dociera do nich za pośrednictwem mass mediów jest uboższa, niż ich własna wiedza na ten temat).
Adam Matysiak, Prezentacja działań informacyjnych w Oddziale Zakład Transportu, [w:] Piotr Bielawski, Materiały z seminarium Komunikacja Społeczna w Zarządzaniu dla kadry kierowniczej KGHM Polska Miedź SA, Świeradów, październik ‘96 Szklarska Poręba, styczeń ’97