Wywiad z... dr. Johnem J. Schererem i Amy Barnes MBA o prawdziwym zaangażowaniu pracowników

PRoto.pl: Podczas styczniowej konferencji „Firma jako pracodawca – jak motywować pracowników i przyciągać do siebie najlepszych” podkreślaliście „Zaangażowanie to wybór, by się troszczyć, a nie po prostu program”. Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić! W jaki sposób przekonać zarząd do tego stwierdzenia?

Dr John J. Scherer i Amy Barnes, MBA: „Zaangażowanie” to od pewnego czasu gorący temat. Z naszego punktu widzenia wynika to z odkrycia faktu, że pracowników motywują różne rzeczy. Częściowo, dlatego że reprezentują różne pokolenia, częściowo dzięki rozwojowi „pracowników wiedzy”, którzy dbają o inne rzeczy niż ich pracujący fizycznie poprzednicy.

Nowocześni managerowie zaczęli rozumieć, że olbrzymi wpływ na usługi  dostarczane przez ich firmę ma to, jak ludzie czują się w pracy i jak te uczucia wpływają na relację z ich wewnętrznymi i/lub zewnętrznymi klientami. Doprowadziło to do poszukiwania sposobów, w jaki można zachęcić współczesnych pracowników do włożenia „dobrowolnego wysiłku” lub „zrobienia dodatkowego kroku”. Innymi słowy: w jaki sposób motywować ich, by dbali o to, co i jak robią w pracy – z wewnątrz na zewnątrz.

Połączenie między troską a zaangażowaniem wygląda mniej więcej tak: „Zależy mi wystarczająco, by zaangażować się w tym momencie, w pełni poświęcając się jak najlepiej potrafię temu, co leży przede mną”. By pracownicy zaczęli dbać o to, co i jak robią w pracy, muszą doświadczyć troski ze strony kolegów i managerów. Muszą wierzyć, że ktoś szczerze dba o nich, jako o ludzi. Jeśli troska nie jest częścią kultury organizacji, wówczas „zaangażowanie” stanie się kolejnym narzędziem manipulacji, używanym w celu jak najlepszego wykorzystania pracowników. Dużo łatwiej jest DBAĆ o swoich ludzi!

PRoto.pl: W jaki sposób przełożyć „zaangażowanie” w czyny?

J.J.S. i A.B.: Sposobem na to, by nauczyć ludzi zaangażowania, jest angażowanie ich! Weźmy jakieś prawdziwe wyzwanie w pracy lub sytuację problemową, stwórzmy wielofunkcyjny, wielopoziomowy zespół, by zajął się tym problemem w formie projektu. Wyznaczmy temu zespołowi zakres działania, określmy czas, koszty i pozwólmy  mu działać. Upewnijmy się, że właściwa osoba podejmuje decyzje dotyczące ich rekomendacji i zakomunikujmy reszcie organizacji, co się stało. Ja (John) ułatwiłem zaangażowanie aż 1000 osób w firmie, w której wiele małych „przełomowych zespołów” tworzyło innowacyjne rozwiązania najpoważniejszych problemów nękających biznes.

Przede wszystkim liderzy i managerowie muszą przewodzić inicjatywie, dając przykład zaangażowania. Muszą mieć odwagę wejść pomiędzy ludzi i zadać im dwa fundamentalne pytania:

- Jak się masz?

- Czego potrzebujesz?

Te dwa proste pytania zaskakująco skutecznie otwierają liderom i managerom możliwość odkrycia, gdzie leżą prawdziwe problemy, pozwalają zrozumieć, jak naprawdę wygląda codzienny świat ich ludzi i jakie są potencjalne bariery w wykorzystywaniu ich talentów w kreatywny sposób.

Po otrzymaniu odpowiedzi, liderzy i managerowie muszą podzielić się swoimi odkryciami z wewnątrz organizacji, wspólnie ustalając, jak najlepiej zareagować na to, czego dowiedzieli się od ludzi. Grupa managerów musi dzielić się swoimi odkryciami z resztą organizacji – media społecznościowe i fora dyskusyjne są wspaniałym miejscem dla takiej komunikacji. Muszą być szczerzy, nie wyolbrzymiać ani bagatelizować tego, co im powiedziano. Jednocześnie muszą dać informację zwrotną dotyczącą ich stanowiska na temat poruszonych kwestii. Dotyczy to także dobrych rzeczy, które mówią ludzie: „W jaki sposób sprawimy, żeby było tak dalej?”.

Na poziomie przełożonych chodzi o traktowanie bezpośrednich podwładnych z szacunkiem i zrozumieniem, że inne osoby, tak jak my, są ludźmi. To oznacza świadomość tego, kiedy należy rzucić wyzwanie, a kiedy wesprzeć. Chodzi także o to, by liderzy naprawdę dostrzegali i rozumieli każdego pracownika, słuchali uważnie, co mówią inni i kultywowali zespołową kulturę troski i doskonalenia dostarczając zadań, z którymi pracownicy mogą się zmierzyć.

Początek rozwoju kultury prawdziwej troski i zaangażowania nastąpi, gdy liderzy i managerowie rozpoczną ten ruch, ten nowy sposób współdziałania ze swoimi ludźmi.

PRoto.pl: Zaangażowanie ma kilku wrogów: wysoki poziom kontroli, kulturę strachu, itd. Rozumiem, że jedną z najtrudniejszych rzeczy jest zredukowanie poziomu kontroli i presji. Dlaczego to takie trudne?

J.J.S. i A.B.: To pytanie wymaga zdecydowanie dłuższej odpowiedzi niż pozwala nam na to czas!

Jednym z największych lęków w miejscu pracy, który należy zmniejszyć jest lęk przed porażką. Aby zapewnić sukces, szczególnie, gdy sprawy nie idą dobrze, liderzy i managerowie często zwracają się w kierunku „polecenia i kontroli”. To naturalna odpowiedź. Kiedy pojawia się zagrożenie, a my się boimy, przechodzimy w tryb przetrwania. By zachować się inaczej w takich momentach trzeba prosić liderów, by działali wbrew intuicji lub by świadomie – i odważnie – wybrali inną opcję zamiast nawyków.

Nie jest to łatwe dla managera lub lidera, którego nie cechuje znaczny poziom rozwoju osobistego i zawodowego. Jednak ludzie, którzy mają te cechy mogą szybciej orientować się i podejmować niestandardowe działania. Dużo łatwiej jest postępować po prostu w sposób automatyczny. Jednak często prowadzi to do błędu, ponieważ w dłuższej perspektywie cena, którą płaci się za używanie jedynie poleceń i kontroli – które tworzą i podtrzymują kulturę opartą na strachu – przyczynia się także do olbrzymich kosztów dla ludzi i biznesu pod względem nadzoru/czasu mikromanagementu, braku innowacji, wolnego tempa odpowiedzi na zmiany rynku, itd.

Nie jest to droga, która pozwoli zyskać przewagę konkurencyjną. Są momenty, kiedy polecenia i kontrola są konieczne, ale jest ich mniej niż myśli wielu managerów i liderów. Odkryliśmy, że na każdym poziomie organizacji jest dużo mądrości. To kwestia zaufania, że „w naszym gronie znajdziemy odpowiedzi na większość naszych problemów”. Wygląda na to, że wielu liderów i managerów nie wie, jak dotrzeć do własnych ludzi i poprosić ich o wkład lub udział w procesie rozwiązywania problemów. Kryzys to często najlepszy moment zaangażowania ludzi.

Jeśli chodzi o presję: tak, to trudna sprawa. Jeśli pogląd jest taki, że ze względu na presję nie ma czasu na konsultację z partnerami, wówczas niemożliwe wydaje się zaangażowanie innych osób. Jednak czas bez presji jest idealnym momentem na zaproszenie ludzi do zbadania, dlaczego istnieje tak duża presja. A nawet lepiej – na zachęcenie ludzi, by przyjrzeli się jak można się zaangażować, kiedy jest tak duża presja.

PRoto.pl: W swojej karierze widziałem kilka dobrych programów wprowadzania zmian w organizacjach, ale były one dobre tylko na papierze. Czy istnieją jakieś popularne błędy w zarządzaniu zmianami?

J.J.S. i A.B.: Termin „zarządzanie zmianami” jest sam w sobie oksymoronem. Zmiany zachodzą bez przerwy, ale kluczowym pytaniem jest to, czy dzieją się w sposób pożądany przez liderów. Innymi słowy: czy zmiana zachodzi w sposób lepiej odpowiadający potrzebom klientów i temu, co dzieje się na rynku. Poprzez zastosowanie siedmiu prostych kroków wobec „zarządzania zmianami”, programy te często pomijają najważniejszy kontekst: dynamikę miejsca, czasu i ludzi, które sprawiają, że każde przedsięwzięcie zmiany jest inne. Liderzy zmian muszą dostrzec niuanse każdej sytuacji i to, w jaki sposób zmienić podejście do tej zmiany w tym momencie w przeciwieństwie do tamtej zmiany w innym momencie w celu zmaksymalizowania pożądanych wyników. Jeśli chodzi o „zarządzanie zmianami” jeden rozmiar nigdy NIE pasuje do wszystkich.

Ponadto większość programów, które widzimy jest zbyt dokładnie zaplanowana – zwykle w postaci slajdów w programie PowerPoint, opisujących serię spotkań. W efekcie nie zostawia to miejsca na reagowanie na pojawiające się sytuacje. Niemożliwe jest przewidywanie przyszłości. Nigdy nie będziemy wiedzieć, dopóki nie nawiążemy kontaktu i nie zaangażujemy się w zmiany, które chcemy wprowadzić. Zmiana jest z natury nieprzewidywalna. Żeglujemy przez proces zmian, używając licznych „roboczych hipotez” i musimy „dostosować żagle” do pogody i ogólnych warunków na morzu zmian.

PRoto.pl: Podczas styczniowej konferencji wymieniliście trzy kluczowe grupy w polskich organizacjach: osoby urodzone i wychowane przed obaleniem muru berlińskiego oraz osoby urodzone i wychowane po tym wydarzeniu i powiedzieliście: „Różne rzeczy wpływają na zaangażowanie każdej grupy”. Na czym więc polega ta różnica?

J.J.S. i A.B.: Każde pokolenie dorastało w innych warunkach, w efekcie czego każde pokolenie ma swoje nadzieje i lęki, a także własne oczekiwania dotyczące tego, co jest możliwe i co oznacza dla nich „praca”. W zależności od czasu i warunków, w jakich osoby były wychowywane, nauczyły się, kim powinny być i jak powinny się zachowywać, by osiągnąć sukces. [W pierwszym dniu naszego Leadership Development Intensive (LDI) przedstawiliśmy koncepcję Rama Dassa „szkolenia kogoś”, która mówi o „szkole”, do której wszyscy zostaliśmy przyjęci w dniu narodzin. Naszym „wydziałem” byli w tamtym momencie otaczający nas dorośli, którzy słowami i czynami pokazywali nam rodzaj Kogoś, kim powinniśmy się stać].

Łatwo jest dostrzec, że sposób, w jaki Członkowie naszego Wydziału zostali wychowani ma wiele wspólnego z tym, jak trenują „nowych”. Na przykład w Ameryce osoby wychowane w czasach wielkiego kryzysu pod koniec lat 20. XX wieku mają specyficzne podejście do kwestii takich jak niedostatek i bezpieczeństwo, podczas gdy osoby wychowane w Dolinie Krzemowej podczas oszałamiającej ekscytacji komputerową/internetową „bańką” lat 80. XX wieku będą miały zdecydowanie inny stosunek do rzeczy takich jak ryzyko i nagroda.

Spójrzmy teraz szybko na to, co stało się w krajach bloku wschodniego po drugiej wojnie światowej. Nastąpił eksperyment komunistyczny, w którym ludzie byli otoczeni murem i gdzie, jak mówią moi polscy przyjaciele: „Podobno wszyscy mieli wszystko, ale naprawdę nikt nie miał niczego”.

- Niedostatek. Jeden z kolegów z Polski opowiadał o staniu przez 6–8 godzin dziennie w długiej na cały budynek kolejce po chleb lub mleko, tylko po to, by po dotarciu do sklepu dowiedzieć się, że niczego nie ma.

- Zaufanie także było problemem: „Musieliśmy uważać z kim rozmawiamy, a nawet z kim nawiązujemy kontakt wzrokowy, ponieważ nigdy nie było wiadomo, kto pracuje dla tajnych służb albo milicji”. W efekcie ludzie ufali rodzinom i kilku najbliższym przyjaciołom. Wszyscy inni byli traktowani z „ostrożną grzecznością”.

- Błędy mogły być kosztowne. „Nie zepsuj!” było mantrą powtarzaną ludziom w pracy. „Poczekaj aż powiedzą ci, co robić; w ten sposób nie będzie to twoja wina, jeśli coś pójdzie nie tak”.

- Misja często nie istniała. „Ważne jest, by mieć pracę, bez względu na to, czy odpowiada ona twoim umiejętnościom czy zainteresowaniom. To, co chcesz, nie jest ważne”. Jak mówi polskie powiedzenie: „Czy się stoi, czy się leży, 2 tysiące się należy”.

- Władza była czymś narzuconym z góry i nie była tak naprawdę ani szanowana ani ceniona. Ludzie automatycznie traktowali liderów i osoby sprawujące władzę podejrzliwie.

Teraz wyobraź sobie, że nagle odzyskujesz wolność – po 45 latach, podczas których większość twojego życia była ustalana przez władze. Ile czasu zajmie ci odkrycie i wykorzystanie tego, o co walczyli twoi rodzice i dziadkowie, a może o czym tylko marzyli?

W polskich organizacjach widzimy młodych ludzi urodzonych po 1989 r., którzy nie mają takiego samego poziomu niepokoju czy lęku wobec władz i są bardziej gotowi, by wierzyć, że zmiany są nie tylko możliwe, ale i pożądane. Z kolei ich rodzice mogą wciąż czuć się pilnowani lub być niepewni wobec innowacji czy proponowania zmian osobom we władzach (np. managerowi). Jeśli to starsze pokolenie zajmie pozycje managerów lub liderów, wówczas czasem wahają się przed podjęciem decyzji, jeśli nie mają 100 proc. pewności, że wszyscy ponad nimi rozumieją zmiany i zgadzają się z nimi. To sprawia, że innowacja, w którą zawsze wpisane jest ryzyko niepowodzenia lub niezrozumienia, staje się bardzo trudna.

Większość z naszych klientów na poziomie kierownictwa w Polsce okazuje się albo emigrantami, polskimi liderami, którzy spędzili trochę czasu w międzynarodowej organizacji albo/i osobami, które ukończyły studia MBA albo Leadership Program w Wielkiej Brytanii albo Ameryce. Wierzymy, że te doświadczenia pozwoliły im „wyjść z transu” ich szkolenia we wczesnym stadium życia, pomagając wykorzystać inny, bardziej innowacyjny, sposób liderowania i zarządzania.

Rozmawiał: Bartosz Sawicki

*John Scherer i  Amy Barnes są Co-Directors w Scherer Leadership International. Oprócz tego jako Industrial Advisor są członkami Rady Doradców Ciszewski MSL Financial Communications. Na styczniowej konferencji „Firma jako pracodawca – jak motywować pracowników i przyciągać do siebie najlepszych”, której patronem medialnym był portal PRoto.pl, opowiadali o roli zaangażowania w organizacji.