Najnowsze trendy komunikacji wewnętrznej 2009

Portal PRoto był współautorem tegorocznej edycji badania GFMP Management Consultants na temat trendów i wyzwań w obszarze zarządzania, HR i komunikacji wewnętrznej. Dzięki otrzymanym wynikom możemy poznać trendy panujące w komunikacji wewnętrznej w Polsce, a także rozwiązania stosowane w tym obszarze przez polskie firmy.

CEL BADANIA

Celem badania było określenie:
- Jakie jest miejsce w strukturze oraz znaczenie komunikacji wewnętrznej w polskich przedsiębiorstwach?
- Na czym koncentrują się i będą się koncentrować firmy w ramach komunikacji wewnętrznej?
- Jakie są wyzwania, zadania i potrzeby rozwojowe osób odpowiedzialnych za komunikację?
- Jakie rozwiązania w zakresie komunikacji wewnętrznej firmy stosują lub planują wdrażać?

Sposób realizacji:
Badanie realizowane było w lipcu 2009 r. za pomocą ankiety elektronicznej umieszczonej w portalu PRoto.pl. Ankieta skierowana była do osób zajmujących się komunikacją wewnętrzną i wzięło w niej udział 225 osób.

Charakterystyka firm biorących udział w badaniu:
W tegorocznym badaniu trendów i wyzwań w komunikacji wewnętrznej uczestniczyło 225 firm, które reprezentują szeroki przekrój branż oraz wielkości określanej poprzez liczbę zatrudnionych pracowników.
Ze względu na znaczny wpływ wielkości firmy (pod względem liczby pracowników) na funkcjonowanie komunikacji wewnętrznej, wyniki badania prezentowane są w rozbiciu na firmy małe (zatrudniające do 100 pracowników) oraz firmy duże (liczące ponad 100 pracowników).

W pytaniach, przy których jest to możliwe, prezentujemy również odniesienie wyników badania uzyskanych w roku 2009 do wyników z 2008 roku. Takie porównanie umożliwia śledzenie zmieniających się trendów w komunikacji wewnętrznej.

Wykres1. Wielkość zatrudnienia w firmach uczestniczących w badaniu

Wykres 2. Firmy biorące udział w badaniu w podziale na branże

WYNIKI BADANIA

Miejsce komunikacji wewnętrznej w strukturze firm
Jedynie 9% firm spośród tych, które wzięły udział w badaniu, posiada wyodrębniony, niezależny od innych funkcji dział odpowiedzialny za komunikację wewnętrzną. W praktyce dużych firm, komunikacją z pracownikami zajmują się głównie pracownicy działu PR (46,5%), często wskazywane są również HR (19,4%) bądź Marketing (16,8%). W małych firmach za komunikację z pracownikami znacznie częściej odpowiadają pracownicy Marketingu (38,6%).

Wykres 3. Umiejscowienie komunikacji wewnętrznej w działach struktury firm

Odpowiedzi Inne wskazywały najczęściej na Biuro Zarządu, jako miejsce, w którym ulokowana jest odpowiedzialność za komunikację wewnętrzną (częstą praktyką w firmach jest czynienie asystentki prezesa osobą odpowiedzialną za komunikację) lub odnosiły się do sytuacji, w której brak jest jednoznacznego przypisania odpowiedzialności za komunikację wewnętrzną, albo jest ona rozproszona wśród kilku działów. Ta ostatnia sytuacja niesie ze sobą istotne zagrożenia, chyba że komunikacją zajmuje się w takim wypadku stały, interdyscyplinarny zespół.

To, że komunikacja wewnętrzna znajduje się w danej firmie w strukturze działów zajmujących się komunikacją zewnętrzną (PR i Marketing) sam w sobie nie jest problemem, jeżeli rola komunikacji wewnętrznej jest jasno określona, a pracownicy, jako specyficzna grupa docelowa dla komunikacji, traktowani są w szczególny sposób.

Jednak w szerszym ujęciu można przyjąć, że w Polsce komunikacja wewnętrzna jest w dużej mierze zdominowana przez PR. Może to prowadzić do przenoszenia na grunt wewnętrzny doświadczenia z komunikacji z zewnętrznymi grupami docelowymi (marketingowe podejście, koncentracja na komunikowaniu a nie dialogu).

Wykres 4. Ile etatów w Pani/Pan firmie dedykowanych jest komunikacji wewnętrznej

W polskich przedsiębiorstwach komunikacji wewnętrznej najczęściej dedykowany jest jeden etat, bądź jego część. Tak dzieje się wówczas, gdy np. komunikacją zajmują się osoby z działów PR bądź HR, które jedynie część swojego czasu poświęcają na działania komunikacyjne skierowane do pracowników. Część badanych określała tę sytuację następująco: „PR zajmuje się komunikacją wewnętrzną”, bądź pracownicy działu zajmują się komunikacją wewnętrzną „dodatkowo, poza swoimi obowiązkami”. W takich wypadkach osoba odpowiedzialna za komunikację wewnętrzną może nie być w stanie zrealizować wszystkich działań, których oczekiwać by można od profesjonalnego, pełnoetatowego komunikatora. Nawet, gdy wszystkie działania będą właściwie realizowane, zabraknąć może strategicznego i planowego podejścia, które wymaga zainwestowania czasu i większego skupienia na obszarze komunikacji wewnętrznej.

Jedynie w największych polskich firmach (zatrudniających powyżej 1000 pracowników) blisko 55% badanych wskazywało, że zadaniom komunikacyjnym przypisane są 2 etaty lub więcej.

Projekty realizowane w odniesieniu do komunikacji wewnętrznej
Prześledzenie projektów, na których osoby zajmujące się komunikacją wewnętrzną koncentrowały się w ostatnim czasie oraz projektów, na których planują się skupić w najbliższej przyszłości pozwala wskazać aktualne trendy w komunikacji wewnętrznej.

Wykres 5. Na jakich projektach Państwa firma koncentrowała się w ostatnim czasie, jeżeli chodzi o komunikację z pracownikami?

Wśród projektów realizowanych przez osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną najczęściej wymienianym było informowanie pracowników o zmianach zachodzących w firmie. Odpowiedz tę wskazało aż 67,7% ankietowanych. Można przypuszczać, iż znaczny wzrost częstotliwości pojawiania się tej odpowiedzi (o 9,5 punktu procentowego w porównaniu z rokiem 2008) wynika w dużej mierze z uwarunkowań ekonomicznych, które zmusiły firmy do szukania nowych sposobów optymalizacji działania i redukcji kosztów. Podobne wnioski nasuwa częstość wskazywania aktywności komunikowanie określonego projektu (tu obserwujemy wzrost aż o 15 punktów procentowych w stosunku do ubiegłego roku).

Odpowiedzi ankietowanych wskazują, iż oprócz komunikacji zmian i projektów skierowanej do pracowników, ważnym elementem aktywności były działania związane z doskonaleniem samej komunikacji. Wśród najczęściej wymienianych projektów znajduje się doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji (51,6%), wprowadzanie nowych narzędzi (42,6%) oraz doskonalenie komunikacji góra-dół (34,8%). Blisko połowa ankietowanych wskazała na działania związane z komunikowaniem strategii / wizji / wartości / marki.

Wykres 6. Na jakich projektach Państwa firma koncentrowała się w ostatnim czasie, jeżeli chodzi o komunikację z pracownikami?(porównanie do ubiegłorocznych rezultatów)?

Co charakterystyczne, znacznie mniej osób wskazywało na organizowanie imprez i spotkań firmowych (spadek o 6,5 punktu procentowego w porównaniu do roku 2008) jako jeden ze swoich głównych projektów. Świadczyć to może o zmniejszeniu się ilości tego typu działań ze względu na złą koniunkturę gospodarczą. Szukając sposobów na redukcję kosztów, firmy rezygnują z wystawnych imprez, aby pokazać dążenie do oszczędności. Jednak właśnie trudne czasy wymagają większego dialogu z pracownikami. Niechęć do organizowania dużych spotkań dla pracowników może wynikać także z dotychczas najczęściej jednostronnego wykorzystywania tego instrumentu: jako miejsca do mówienia wyłącznie o sukcesach i potwierdzania się w dobrym samopoczuciu. Tymczasem spotkania firmowe powinny być wykorzystywane bardziej produktywnie – do mobilizowania pracowników, ale za pomocą zupełnie innej metodologii tworzenia struktury takiego spotkania. W takim ujęciu (np. Town meeting), właśnie obecna sytuacja powinna skłaniać do właściwego wykorzystania spotkań pracowników.

Znacznie mniejszym niż rok temu zainteresowaniem osób odpowiedzialnych za komunikację cieszyły się projekty związane z usprawnianiem przepływu informacji w firmie, wśród których wymienić należy doskonalenie komunikacji dół-góra (22,6%), rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów (17,4%), a przede wszystkim doskonalenie komunikacji operacyjnej (16,1%). Obszary te mają niezwykle istotne znaczenie dla efektywności funkcjonowania organizacji i wskazywane były przez badanych jako źle działające w firmie (por. rozdział 2.5).

Szczególnie istotne w sytuacji polskich przedsiębiorstw wydają się działania związane z doskonaleniem komunikacji operacyjnej - bowiem bariery w komunikacji pomiędzy działami wskazywane były, jako najczęściej pojawiający się problem komunikacyjny (por. wykres 17). Z kolei, sprawnie funkcjonująca komunikacja dół-góra przekłada się bezpośrednio na innowacyjność i sprawność działania firmy. Pomysły płynące bezpośrednio od pracowników, którzy są najbliżej operacyjnej działalności firmy, szczególnie w czasach kryzysu powinny być dla zarządzających cennym źródłem informacji o działaniach, które warto podjąć w celu poprawy efektywności organizacji. Podobnie rzecz ma się z komunikacją menedżerską, która ma największy wpływ na motywację i zaangażowanie pracowników.

Zmniejszenia nacisku na działania doskonalące w tych obszarach wskazywać może na ograniczoną świadomość zarządzających co do korzyści ze sprawnie działającego przepływu informacji we wszystkich kierunkach. Może to też wskazywać na słabnącą rolę w firmie osób zajmujących się komunikacją lub większe trudności z podejmowaniem działań wykraczających poza komunikację korporacyjną w rozumieniu przekazywania informacji pracownikom z góry do dołu. Wszystkie trzy wymienione aspekty komunikacji, to obszary wymagające bardziej zaawansowanych działań, wykraczających poza bezpośrednie wpływy osób zajmujących się komunikacją pracowniczą.

W tegorocznej ankiecie zadaliśmy dodatkowo pytanie, dotyczące działań komunikacyjnych skierowanych do pracowników a związanych z kryzysem gospodarczym. Okazuje się, że tylko w co piątej dużej firmie miały miejsce tego typu działania, natomiast w przypadku małych firm działo się to zaledwie w 6% organizacji. Tymczasem to właśnie w okresach, w których firmie nie wiedzie się najlepiej i realna jest groźba zwolnień, pracownicy oczekują największej ilości informacji i to informacji szczerych. Jak stwierdził Jim Ylisela, Prezes Ragan Consulting: Przede wszystkim należy pamiętać, że osoby odpowiedzialne za komunikację dostają pieniądze zwłaszcza za komunikowanie złych wiadomości. Nie jest sztuką dzielenie się dobrymi wieściami i każdy mógłby to robić. Wszyscy są zadowoleni i zaangażowani, kiedy wszystko idzie dobrze. Najlepsze firmy wyróżniają się między innymi właśnie przez swoją zdolność do otwartego radzenia sobie z przeciwnościami, przez stawianie czoła złym wiadomościom, kiedy tylko się pojawiają i przez uczciwe odpowiadanie na pytania płynące z każdej strony.

Wykres 7. Moja firma podjęła dodatkowe działania komunikacyjne skierowane do pracowników związane z kryzysem gospodarczym

Badani zostali również zapytani o to, jakie projekty związane z komunikacją wewnętrzną mają zamiar realizować w najbliższym okresie.

Wykres 8. Jakie projekty w obszarze komunikacji wewnętrznej Państwa firma zamierza realizować w najbliższym czasie?

Najczęściej planowane projekty komunikacyjne to:

- Doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji
- Wprowadzanie nowych narzędzi komunikacji wewnętrznej
- Komunikowanie zmian w firmie
- Komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki

Mimo stosunkowo spłaszczonego rozkładu poszczególnych odpowiedzi, daje się zauważyć prawidłowość polegającą na tym, że wśród projektów, na których firmy zamierzają koncentrować się w najbliższym okresie, dominuje doskonalenie i wprowadzanie nowych narzędzi komunikacji. Szczególnie w zakresie wprowadzania nowych instrumentów obserwujemy znaczący wzrost w porównaniu z rokiem ubiegłym.

Wydaje się więc, że konieczność bardziej intensywnej komunikacji związanej ze zmianami i nowymi projektami pokazała, że firmy mają zbyt słabo rozwinięte instrumentarium komunikacyjne, co motywuje firmy do jego rozwoju. Ale z drugiej strony, doskonalenie komunikacji ogranicza się zbyt często do wprowadzenia kolejnego narzędzia komunikacji kierując się przekonaniem, że nowe narzędzie rozwiąże wszystkie problemy komunikacyjne. W obu przypadkach istnieje niebezpieczeństwo zbytniej koncentracji na formalnych narzędziach komunikacji, przy pominięciu pozostałych elementów systemu komunikacji wewnętrznej, mających równie istotny, a czasami wręcz większy wpływ na efektywność funkcjonowanie całego systemu (planowe podejście, rozwój komunikacji menedżerskiej itp.).

Kolejną grupą projektów wskazywanych jako planowane przez osoby badane, były: komunikowanie zmian w firmie (42,6%), komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki (41,9%), komunikowanie określonego projektu (35,5%). W tym wypadku, podobnie jak przy projektach związanych z narzędziami, daje się zauważyć większe nimi zainteresowanie wśród osób pracujących w dużych firmach. Komunikatorzy z firm małych częściej wskazywali natomiast na projekty związane z doskonaleniem poszczególnych form komunikacji, organizowaniem imprez i spotkań firmowych (30%), rozwijaniem umiejętności komunikacyjnych pracowników (37,1% – była to w tej grupie trzecia, najczęściej wskazywana odpowiedź) oraz realizowaniem projektów zarządzania wiedzą (21,4%). Najrzadziej wskazywaną w obu grupach odpowiedzią była komunikacja związana z kryzysem gospodarczym (planowana odpowiednio przez 9,7% i 5,7% ankietowanych) – w tym wypadku większość z firm planujących tego typu działania w najbliższym okresie (68,4%) kontynuuje wcześniej już realizowane projekty w tym zakresie.

Wykres 9. Jakie projekty w obszarze komunikacji wewnętrznej Państwa firma zamierza realizować w najbliższym czasie? (porównanie do ubiegłorocznych rezultatów)

Wykres 10. Porównanie projektów planowanych w roku 2008 i realizowanych w roku 2009

Ciekawe wnioski przynosi porównanie projektów deklarowanych w badaniu z 2008 roku jako planowane, do projektów rzeczywiście realizowanych w ostatnim okresie. Pozwala ono na wyszczególnienie dwóch specyficznych grup projektów, w których widoczna jest różnica między planami a realizacją.

W pierwszej znajdują się te działania, które realizowane były częściej niż wynikałoby to z deklarowanych w badaniu z 2008 roku planów:

- Komunikowanie zmian w firmie (+28,5 punktów procentowych)
- Komunikowanie określonego projektu (+25,5 punktów procentowych)
Ta grupa zadań to działania, które „zaskoczyły” osoby odpowiedzialne za komunikację – skoncentrowały ich uwagę w ostatnim roku, mimo że nie zawsze były przewidywane.

Druga grupa obejmuje te projekty, które komunikatorzy chcieli realizować w większym stopniu, niż faktycznie się to udało. Projekty, które realizowane były rzadziej niż oczekiwali tego komunikatorzy, to m.in.:

- Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych pracowników (-19,8 punktów procentowych)
- Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów (-15,9 punktów procentowych)
- Doskonalenie komunikacji dół-góra (-12,7 punktów procentowych)
- Doskonalenie komunikacji poziomej (-12,7 punktów procentowych)
- Rozwijanie komunikacji wewnętrznej (-12,6 punktów procentowych)
Są to działania rozwojowe (rozwój umiejętności), wymagające nakładów (np. na realizację szkoleń lub warsztatów) oraz działania doskonalące komunikację w poszczególnych aspektach, co zapewne było trudno realizować biorąc pod uwagę konieczność większej koncentracji na bieżącej komunikacji (zmiany i projekty).

Instrumenty komunikacji wewnętrznej

Wykres 11. Państwa firma stosuje następujące instrumenty komunikacji z pracownikami

Wyniki badania wskazują na istnienie dwóch grup narzędzi komunikacji: wykorzystywanych przez większość dużych firm, używanych od dawna, dobrze zakorzenionych instrumentów takich jak intranet, wydawnictwo wewnętrzne, spotkania, plakaty, e-newslettery oraz grupy instrumentów, które są rzadziej wykorzystywane w związku z dużym nakładem pracy (filmy wideo, radiowęzeł, telewizja firmowa) lub w związku ze słabym jeszcze zakorzenieniem w rzeczywistości firmowej (wszelkie media społecznościowe).

W tegorocznym badaniu najczęściej wykorzystywanym narzędziem komunikacji wewnętrznej jest intranet. W ubiegłorocznym badaniu (wykres 12) narzędzie to znajdowało się na czwartym miejscu i było wyprzedzane przez tablice informacyjne, eventy i spotkania w zespołach. Rosnąca popularność intranetu, szczególnie widoczna właśnie w większych firmach, jest zjawiskiem całkowicie naturalnym – intranet staje się coraz bardziej oczywistym rozwiązaniem. Warto jednak zwrócić uwagę również na fakt, że narzędzie to wykorzystywane jest również przez 37,1% małych, liczących mniej niż 100 osób, firm.

W grupie najpopularniejszych narzędzi w dużych firmach znalazły się także: eventy i imprezy integracyjne (71% – spadek o 6,8 punktu procentowego), oraz spotkania i prezentacje kierowników dla zespołów (71%) jak również spotkania i prezentacje dla dużych grup pracowników (67,1%). Również w tym wypadku mamy do czynienia z dobrze już znanymi i stosowanymi od lat instrumentami, których biznesowa przydatność nie budzi większych wątpliwości.

Chętnie wykorzystywanymi narzędziami w dużych firmach są tradycyjne materiały drukowane, takie jak: wydawnictwa wewnętrzne, tablice informacyjne, broszury wydawane okazjonalnie, plakaty. Ich popularność nieznacznie się zmniejszyła w porównaniu z wynikami ubiegłorocznego badania. Mimo swoich wad (czas wydania, wysoki nakład zasobów) pełnią nadal istotną rolę w organizacjach, bo nadal duża część pracowników nie ma dostępu do elektronicznych mediów, a także dlatego, że media elektroniczne charakteryzuje przeładowanie informacyjne i pobieżne zapoznawanie się z treścią.

Najrzadziej wskazywaną przez komunikatorów grupą narzędzi są media społecznościowe, zbudowane wokół koncepcji Enterprise 2.0. Wśród instrumentów najczęściej wykorzystywanych w praktyce dużych firm wymienić można fora dyskusyjne (21,3%), czaty (11%), wiki (5,8%), portale społecznościowe (3,9%), podcasty (3,9%), blogi (3,2%), RSS (1,9%) oraz mikroblogi (0,6%).

Głównym założeniem narzędzi społecznościowych jest to, że w przeciwieństwie do tradycyjnych kanałów komunikacji umożliwiających tylko jednokierunkowe przekazywanie informacji, to sami użytkownicy generują zamieszczane w nich treści, tworząc tym samym komunikację wielokierunkową. Narzędzia te koncentrują na sobie w ostatnim okresie uwagę mediów i wielu analityków, wciąż jednak – mimo całego towarzyszącego im szumu, licznych dyskusji i opracowań – nie znalazły sobie stałego miejsca w praktyce komunikacyjnej wewnątrz polskich firm. Można jednak przewidywać, że przyszłość należy właśnie do nich. Media te stwarzają bowiem niespotykane dotąd możliwości budowanie wzajemnych relacji między pracownikami, wymiany wiedzy i przekazywania informacji, co z powodzeniem może znaleźć zastosowanie w firmach. Ponadto, na rynek pracy wchodzi właśnie nowe pokolenie pracowników, które przywykło już do stosowania tego typu narzędzi, dla którego Facebook, Twitter czy Nasza-klasa nie są jedynie kolejną technologiczną ciekawostką, lecz naturalnym kanałem wymiany informacji. Rozwiązań stosowanych poza murami organizacji osoby te oczekiwały będą również wewnątrz swojej firmy.

Wykres 12. Czy Państwa firma stosuje następujące instrumenty komunikacji z pracownikami? (porównanie do ubiegłorocznych rezultatów?

Rozkład procentowy obejmujący narzędzia, które duże firmy planują wdrożyć w najbliższym okresie (wykres 13) jest dosyć mocno spłaszczony. Dominują elektroniczne instrumenty komunikacji, takie jak fora dyskusyjne (19,4%), Intranet (15,5%), elektroniczne newslettery (13,5%) oraz czat (12,3%). Najrzadziej firmy planują wdrażać takie rozwiązania, jak telewizja firmowa (3,2%) oraz radiowęzeł (0,6%). Narzędzia te wymagają znacznych nakładów finansowych i organizacyjnych, są więc stosowane tylko w tych rzadkich przypadkach, kiedy specyfika firmy tego wymaga.

Wykres 13. Czy Państwa firma planuje wdrożyć następujące instrumenty komunikacji z pracownikami?

Strategiczne podejście do komunikacji wewnętrznej
Na pytanie, o najbardziej interesujące badanych obszary, w których chcieliby rozwijać swoją wiedzę, trzy odpowiedzi jednoznacznie wyprzedziły pozostałe:
- Budowanie strategii / planu komunikacji wewnętrznej (45%)
- Mierzenie efektywności komunikacji wewnętrznej (42%)
- Budowanie zaangażowania pracowników poprzez komunikację (34%)
Odpowiedzi te wskazują na potrzebę bardziej uporządkowanego, strategicznego podejścia do komunikacji wewnętrznej. Przejawem takiego podejścia jest planowanie i mierzenie.

Podstawowym elementem strategicznego podejścia do komunikacji wewnętrznej powinno być oparcie wszelkich działań w tym zakresie na formalnie opracowanej i zatwierdzonej przez zarząd strategii komunikacji. Jak jednak pokazują wyrażone w badaniu odpowiedzi ankietowanych, jedynie 28,4% dużych firm (i jeszcze mniej, bo tylko 12,9% firm małych) posiada formalnie opracowaną strategię komunikacji.

Wykres 14.Czy posiadają Państwo formalnie opracowaną strategię komunikacji wewnętrznej?

W porównaniu z ubiegłorocznym badaniem zmniejszył się zarówno procent firm posiadających już formalnie opracowaną strategię komunikacji, jak również firm pracujących nad przygotowaniem takiego dokumentu. Możemy zatem domniemywać, iż w organizacjach, które w poprzednim badaniu deklarowały, że strategia komunikacji jest u nich w przygotowaniu, wciąż zachowuje ona ten sam status. Część prób stworzenia tego, stanowiącego podstawę komunikacji, dokumentu mogła zostać również zarzucona na skutek natłoku innych obowiązków.

Wykres 15. Czy posiadają Państwo formalnie opracowaną strategię komunikacji wewnętrznej?

Brak formalnie opracowanej strategii komunikacji wewnętrznej wynikać może z wielu różnorodnych czynników, z których najbardziej prawdopodobnymi wydają się:

- W wielu firmach komunikatorzy pracują w pojedynkę, czy jedynie część swojego czasu przeznaczają na zadania komunikacyjne skierowane do pracowników – mają więc możliwość realizacji jedynie podstawowych zadań komunikacyjnych lub nie odczuwają potrzeby koordynowania działań.

- Natłok codziennych obowiązków i innych, pilnych zadań nie pozostawia wiele czasu na pracę nad dokumentem, która nie wydaje się być kwestią priorytetową.

- Brak doświadczenia potrzebnego do przygotowania formalnej strategii komunikacji wewnętrznej.

Paradoksalnie, to właśnie dokładnie opracowana strategia komunikacji wewnętrznej może być remedium na brak czasu na działania komunikacyjne i natłok obowiązków. Posiadanie strategii znacznie ułatwia i przyśpiesza pracę komunikatorów. Dokument ten porządkuje działania komunikacyjne, jasno określa priorytety, wskazuje z wyprzedzeniem, jakie typy informacji powinny być przekazywane.

Prawidłowo opracowana strategia komunikacji pomaga usystematyzować prowadzone działania, m.in. poprzez odpowiedz na pytania:

- Jaki cel chcemy osiągnąć?
- Jakie są potrzeby informacyjne odbiorców komunikacji?
- Jakie kluczowe treści powinien zawierać komunikat?
- Kto będzie najskuteczniejszym nadawcą informacji?
- Jaki kanał komunikacji będzie najskuteczniejszy?
Drugim badanym aspektem planowego podejścia do komunikacji jest opieranie działań na diagnozie opinii i potrzeb pracowników. Charakterystyczne jest to, że diagnozowanie potrzeb w dużych firmach nie odbiega od praktyki firm małych. W obu grupach niespełna 1/3 badanych stwierdziła, że ich firma opiera swoje działania na diagnozie opinii pracowników.

Wykres 16. Działania w obszarze komunikacji wewnętrznej w mojej firmie oparte są na diagnozie opinii i potrzeb pracowników

Bazowanie na przeczuciach a nie faktach może prowadzić do podejmowania działań, które mijają się z rzeczywistymi potrzebami pracowników. Diagnoza opinii i potrzeb pozwala na weryfikację wcześniejszych hipotez oraz nadanie właściwego priorytetu projektom, które w największym stopniu przyczyniają się do poprawy jakości komunikacji z punktu widzenia pracowników. Pozwala oprzeć działania komunikacyjne na potrzebach odbiorców, co decyduje często o ich skuteczności. Pokazuje również pracownikom, że komunikacja wewnętrzna jest działaniem dedykowanym właśnie im, ma ułatwiać ich pracę, a tym samym warto zaangażować się w jej współtworzenie.

Ważną funkcją badań jest również określenie efektywności podejmowanych działań komunikacyjnych. Dzięki temu możliwe jest sprawdzanie, co funkcjonuje w oczekiwany sposób, a co nie i podjęcie odpowiednich działań doskonalących. Czytelne mierniki są również doskonałym argumentem w rozmowach z decydentami, którzy wymagają uzasadnienia dla środków wydawanych na komunikację.

Badanie komunikacji nie musi też być działaniem wysokonakładowym. Oczywiście optymalnym rozwiązaniem jest przeprowadzenie audytu komunikacyjnego, ale istnieją też rozwiązania pośrednie: praca warsztatowa pracowników reprezentujących różne grupy docelowe, wywiady z pracownikami, krótkie ankiety podczas spotkań firmowych itp.

Wyzwania dla komunikacji wewnętrznej
Największe problemy w komunikacji w polskich firmach, zdaniem badanych, związane są z przepływem informacji w poziomie – pomiędzy działami. Co więcej, problemy z przepływem informacji między działami stają się coraz bardziej wyraźne (w tegorocznym badaniu odpowiedź tę wybrało o 9% więcej osób niż rok wcześniej) – w trudnej sytuacji rynkowej działy mają tendencję do koncentracji na własnych celach. Paradoksalnie wśród projektów realizowanych przez osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną te, związane z doskonaleniem komunikacji horyzontalnej, zajmowały bardzo odległą pozycję.

Wykres 17. Jakie problemy w komunikacji wewnętrznej pojawiają się w Państwa firmie?

Istotnymi problemami są również: przepływ informacji od pracowników do kadry zarządzającej (bariery w przepływie informacji z dołu do góry), oraz komunikacja kierownicza (niska jakość komunikacji kierowniczej, blokowanie informacji przez kierowników). Także w obu tych przypadkach mamy do czynienia z zagadnieniami, w stosunku do których w ostatnim roku realizowano niewiele projektów. Odwrotna zależność między ilością realizowanych projektów a istotnością problemów występujących w firmach staje się szczególnie wyraźna, gdy pod uwagę weźmiemy, że brak lub nieefektywne działanie narzędzi komunikacji znajdują się wśród najrzadziej wymienianych problemów, podczas gdy – jak wynika z odpowiedzi ankietowanych – planuje się poświęcać temu tematowi relatywnie najwięcej czasu (por. wykres 8).

Wykres 18. Jakie problemy w komunikacji wewnętrznej pojawiają się w Państwa firmie? (porównanie do ubiegłorocznych rezultatów?

Opinie i potrzeby osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną

W odczuciu osób zajmujących się komunikacją wewnętrzną obszar ten nabiera znaczenia w firmie, staje się coraz bardziej biznesowo zorientowany, ale jednocześnie wyniki pokazują, że nie idzie za tym wsparcie (zrozumienie kierownictwa i zasoby). Kierownictwo wyższego szczebla nie zawsze jest świadome, jak właściwie funkcjonująca komunikacja wewnętrzna przyczynia się do zwiększania efektywności organizacji, czemu towarzyszy również niedostateczna ilość środków przeznaczanych na jej realizację.

Wykres 19. W jakim stopniu zgadza się Pani/Pan z poniższymi stwierdzeniami?

Podsumowanie
Wyniki badania oraz obserwacje sytuacji w firmach i w gospodarce umożliwiają sformułowanie najważniejszych wniosków, dotyczących komunikacji wewnętrznej w polskich firmach:

Dziedzina komunikacji wewnętrznej wymaga silniejszego odróżnienia się od Public Relations.
Komunikacja wewnętrzna w polskich firmach najczęściej realizowana jest w ramach działów PR, co samo w sobie nie stanowi problemu. Wiele obserwacji wskazuje jednak na to, że zbyt często doświadczenia z komunikacji zewnętrznej (PR i marketingu) przenoszone są wprost na grunt wewnętrzny. Może mieć to negatywne konsekwencje: jednostronna komunikacja z wykorzystaniem typowo reklamowych narzędzi takich jak plakaty i nastawienie na kreowanie wizerunku firmy w oderwaniu od rzeczywistości sprawiają, że pracownicy traktują komunikację wewnętrzną jako działania manipulacyjne.

Rośnie potrzeba wypracowania strategicznego i planowego podejścia do komunikacji wewnętrznej.
Planowe podejście do komunikacji wewnętrznej oparte jest na sprecyzowanej strategii określającej priorytetowe cele i sposoby ich osiągnięcia w minimum rocznej perspektywie oraz na badaniu potrzeb odbiorców i mierzeniu efektów komunikacji. Takie podejście, realizowane obecnie przez niewielką część firm, staje się coraz ważniejsze ze względu na rosnącą kompleksowość działań komunikacyjnych (np. komunikowanie zmian), rosnące oczekiwania pracowników, jak i ze względu na rosnącą konieczność dostarczania decydentom dowodów na istotność i efektywność podejmowanych działań.

Zaniedbane pozostają obszary wychodzące poza typowe działania komunikacji wewnętrznej, mające jednak znaczny wpływ na efektywność funkcjonowania organizacji oraz identyfikację i zaangażowanie pracowników.
W ramach komunikacji wewnętrznej rzadko podejmuje się próby realizacji projektów związanych z doskonaleniem takich aspektów komunikacji, jak komunikacja operacyjna, komunikacja kierownicza, komunikacja dół-góra. Doskonalenie tych obszarów jest trudne (efekty nie zależą tylko od działań komunikatorów i wymaga to wykroczenia poza obszar korporacyjnej komunikacji góra-dół), ale jest szczególnie ważne dla pracowników i efektywności firmy, co daje znakomitą okazję do dodania wartości firmie.

Najczęstszym problemem występującym w praktyce polskich firm są bariery w operacyjnej komunikacji między działami. Problemy te mogą narastać w związku z trudną sytuacją rynkową. Wyzwaniem jest skupienie pracowników wokół wspólnych celów i przywrócenie ducha zespołowego.

Komunikacja kierownicza jest często słabym punktem w systemie komunikacji firmy, a jest kluczowa dla doinformowania i zaangażowania pracowników. Kadra kierownicza znajduje się obecnie pod dużą presją ze strony wyższego kierownictwa i pracowników, dlatego wymaga wsparcia ze strony komunikatorów.

Dobrze funkcjonująca komunikacja dół - góra, związana z otwartym przepływem informacji i sugestii od pracowników liniowych do decydentów, może być remedium dla firm poszukujących sposobów optymalizacji swojej działalności w szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej. Rolą komunikacji powinno być udrażnianie przepływu informacji w tym aspekcie.

Zaskakująco mało firm podjęło dodatkowe działania skierowane do pracowników w związku z kryzysem gospodarczym.
Bardzo niewiele firm zdecydowało się podjąć dodatkowe działania komunikacyjne związane z kryzysem gospodarczym, mimo że temat ten na przestrzeni ostatniego roku na stałe zagościł zarówno w mediach jak i w zwykłych, codziennych rozmowach ludzi. Pracownicy słysząc o pogarszającej się sytuacji gospodarczej i przepowiedniach masowych zwolnień musieli zadawać pytanie, jak wszystko to wpłynie na kondycję i perspektywy firmy i ich własne miejsca pracy. Kryzys to znakomita sposobność, by rozpocząć edukację biznesową pracowników (informacje o rynku, konkurencji, wynikach firmy wzbudzą zainteresowanie pracowników) oraz rozpocząć dialog z pracownikami na te tematy (jak mogą pomóc firmie). Szczególnie, że strategia komunikacyjna oparta na chowaniu głowy w piasek może przynosić bardzo negatywne – gorsze niż przyznanie, że sytuacja jest lub może być trudna – konsekwencje dla motywacji, a więc i zaangażowania: poczucie, że kierownictwo nie traktuje pracowników poważnie, albo jest niekompetentne, albo boi się powiedzieć prawdę.

Rośnie znaczenie elektronicznych narzędzi komunikacji, ale polskie firmy bardzo ostrożnie podchodzą do kolejnego etapu rewolucji komunikacyjnej – mediów społecznościowych.
Media elektroniczne na dobre zagościły w polskich firmach, czego przejawem jest rosnąca popularność intranetu. Ale w tym czasie media zewnętrzne poszły o krok dalej – media społecznościowe oparte na zasadzie demokratyzacji produkcji informacji są powszechne w życiu ludzi, którzy dyskutują na forach i czatach, tworzą blogi lub profile na portalach społecznościowych, zamieszczają w sieci swoje zdjęcia i filmy, wzajemnie je komentują, wymieniają się opiniami. Następnie przychodzą do pracy i widzą intranety z innej epoki… Jeżeli światowe trendy nie ominą Polski, to wkrótce coraz więcej firm będzie wprowadzało w komunikacji wewnętrznej nowe rozwiązania związane z Enterprise 2.0.

Wyniki pokazują, że komunikacja wewnętrzna w Polsce, mimo upływu lat, jest ciągle mało dojrzałą dziedziną. Brak jej wyraźnego odróżnienia od PR, brak strategicznego podejścia i brak odwagi by działać na szerszej płaszczyźnie w firmie wychodząc poza schemat działu wysyłającego informacje do pracowników.

Jest to problem, ale jednocześnie duża szansa: wyróżniające działania firmy w zakresie komunikacji z pracownikami dają szansę na zdobycie olbrzymiej przewagi konkurencyjnej nad pozostałymi firmami, w których ten obszar jest nadal słabo rozwinięty. Te firmy, które pierwsze podejmą bardziej zaawansowane działania w komunikacji wewnętrznej będą miały szansę na ponadprzeciętny wzrost efektywności organizacyjnej oraz na zbudowanie silnego i trudnego do podrobienia wizerunku nowoczesnej, otwartej i atrakcyjnej organizacji (wewnątrz i na zewnątrz).