Złagodzić negatywne nastroje w procesie zmian

W sytuacji zmian, szczególnie tych poważnych, trudno oczekiwać, że nastawienia pracowników będą pozytywne. W skrajnych przypadkach, przy złym zarządzaniu i fatalnej komunikacji, emocje pracowników mogą być doprowadzone do skrajności i spowodować otwarty konflikt w firmie. Dlatego warto wiedzieć, jakich zmian w nastawieniach pracowników można się spodziewać podczas zmian i jak łagodzić negatywne emocje dzięki dobrej komunikacji.

Wprowadzanie poważnych zmian jest zawsze testem jakości komunikacji wewnętrznej. Przede wszystkim wynika to z jednoczesnego występowania dwóch zjawisk: ogromnego zapotrzebowania na informacje po stronie pracowników oraz negatywnych nastawień do zmiany. Rosnące potrzeby informacyjne (przy jednoczesnych trudnych do uniknięcia opóźnieniach w informowaniu) sprawiają, że plotki zaczynają dominować w komunikacji. Oficjalne komunikaty są natomiast przyjmowane w najlepszym wypadku sceptycznie ze względu na panujące nastroje. W rezultacie komunikacja z pracownikami podczas zmian bardzo często wygląda jak ciągłe gaszenie pożarów, wywoływanych przez nieprawdziwe plotki czy zbyt emocjonalne wypowiedzi.

Profesjonaliści odpowiadający za komunikację wewnętrzną starają się doprowadzić do jak największej kontroli nad tą sytuacją, uwzględniając w planie działań komunikacyjnych zderzenie z negatywnymi nastawieniami pracowników. Jednak nastroje są zróżnicowane na różnych etapach procesu zmian, co również wymaga uwzględnienia w planowaniu komunikacji.

Fazy zmian
Akceptacja zmian przez pracowników to zazwyczaj długotrwały proces. Na podstawie różnorodnych koncepcji psychologicznych można opisać przebieg tego procesu, wskazując na typowe nastroje, towarzyszące poszczególnym fazom. Praktycznie w każdym z opisów reakcji człowieka na zmiany można znaleźć następujące prawidłowości: zaburzenie status quo powoduje najpierw wzrost aktywności (przeważnie związanej po prostu z oporem przeciwko zmianie), a następnie spadek chęci działania i często bezradność w obliczu nieuniknioności zmiany. Dopiero po takich sinusoidalnych wahaniach nastawień następuje zaakceptowanie zmiany i ukształtowanie nowego status quo. Generalnie ludzie nie lubią zmian, więc ten proces jest nieco skomplikowany.

Taki przebieg procesu akceptacji zmian można odnieść do każdej firmy: początkowo pojawia się opór przeciwko zmianie, zwiększa się aktywność pracowników, po czym mamy do czynienia z okresem bezradności wobec zmian, aż do fazy akceptacji. Każdej z tych faz towarzyszą inne nastawienia, a więc i inne oczekiwania co do komunikacji.

Działania komunikacyjne powinny więc mieć odniesienie do specyfiki poszczególnych faz, łagodząc negatywne nastawienia i ułatwiając proces akceptacji zmian przez pracowników. Zła komunikacja lub jej brak pogarszają sytuację i sprawiają, że poszczególne fazy zmian są zbyt długie, a w skrajnych przypadkach – nigdy nie dochodzi do akceptacji zmian.

Jak wyglądają charakterystyki poszczególnych faz? Jakie działania są optymalne biorąc pod uwagę nastawienia pracowników w tych fazach?

I. Wstępna informacja o zmianach

Pierwsze informacje o zmianach zazwyczaj wywołują zaskoczenie wśród pracowników. Im poważniejsze zmiany, tym częściej to zaskoczenie przeradza się w niedowierzanie oraz szok. Zaskoczenie wynika przede wszystkim z faktu zaburzenia dotychczasowego porządku. Brak szczegółowych informacji w tej fazie powoduje, że w komunikacji dominują plotki. Pracownicy poszukują w tym czasie usilnie potwierdzenia dla plotek („Słyszałeś coś o tym?”). Często ze strzępków informacji i własnych obserwacji tworzą historie na temat tego, co ma się zdarzyć („Podobno mają wprowadzić cięcia kosztów, no i na korytarzu widziałem jakichś konsultantów – pewnie będą zwolnienia”).

Aktywność pracowników w tej fazie rośnie, dotycząc przede wszystkim poszukiwania informacji. Wstępne informacje o tym, że nastąpią zmiany, powodują od razu powstanie bardzo konkretnych pytań: dotyczących perspektyw zatrudnienia, wpływu zmian na wynagrodzenie, zmianę miejsca pracy czy zwiększenie ilości zadań. Odpowiedzi na te pytania zazwyczaj mogą się pojawić dopiero w późniejszych etapach. Poziom negatywnych nastawień w tej fazie nie jest jeszcze największy, jest to raczej niepokój i wyczekiwanie, które przeradza się z czasem w coraz większą niecierpliwość i zdenerwowanie.

Co i jak komunikować?

Podanie jak największej liczby faktów. Zminimalizowanie szkodliwych plotek jest możliwe tylko przez podawanie faktów – jak najwięcej i jak najszybciej. Spotkania, specjalne broszury, e-newslettery oraz wszelkie standardowo wykorzystywane narzędzia komunikacji powinny znaleźć tu zastosowanie.
 
Przedstawienie przyczyn zmian. Nie będzie już lepszego momentu na wytłumaczenie, dlaczego zmiany są wprowadzane. Na początku pracownicy będą zainteresowani wszystkimi szczegółami dotyczącymi zmian, później będą się skupiać na tym, co to konkretnie dla nich oznacza. Wtedy nikt już nie będzie chciał słuchać o tym, jakie były przyczyny zmian, poszukiwane będą informacjo o tym, co z tych zmian wynika. Wystąpienia szefa firmy są w tym kontekście niezbędne, zarówno podczas spotkań, jak i poprzez istniejące media.

Terminy przekazania dalszych szczegółowych informacji. Zazwyczaj to, co jest najbardziej interesujące dla pracowników („Co to dla mnie oznacza?”), jest jeszcze niemożliwe do określenia na początku procesu zmian. Trzeba jednak odnieść się do tych najważniejszych pytań pracowników już na początku procesu komunikacji, wskazując, kiedy te informacje będzie można przekazać pracownikom i z czego wynika opóźnienie w stosunku do oczekiwań pracowników. Pokazuje to dobrą wolę i niweluje domysły pracowników, że informacje są przed nimi ukrywane.

II. Szczegóły planów

Szczegółowe informacje o tym, jak zmiany będą wyglądać i co będą oznaczać dla pracowników, zazwyczaj nie poprawiają nastrojów. Jeśli zmiany są poważne, w tej fazie mamy do czynienia z gniewem pracowników, zaprzeczaniem („Oni nie mogą nam tego zrobić!”). Czasami jest to też mieszanka podekscytowania i strachu, związanego z nowymi wydarzeniami.

Na pewno w tej fazie aktywność pracowników wzrasta, ale nie jest ukierunkowana na realizację zadań. Aktywność pracowników przejawia się w narzekaniu, większej chęci do wspólnego dyskutowania o tym, co się dzieje w firmie. Jeśli firma nie stwarza możliwości do takich dyskusji, pracownicy często przenoszą się do Internetu i na forach dyskusyjnych narzekają na swoją firmę.

Jeśli w tej fazie popełnione zostają błędy, mogą doprowadzić w sytuacji poważnych zmian do otwartego protestu pracowników. Strajki wybuchają właśnie w tej fazie.

Co i jak komunikować?

Fakty podawane w odniesieniu do poszczególnych grup pracowników. Pracownicy oczekują konkretnych informacji, pozwalających im na zrozumienie, co dla nich ta zmiana oznacza w praktyce. Wymaga to przygotowania zróżnicowanych komunikatów dla różnych grup pracowników. Jeden wspólny komunikat dla całej organizacji nie sprawdza się na tym etapie. Ważne jest wciągnięcie kadry kierowniczej do działań komunikacyjnych – to kierownicy najlepiej mogą zróżnicować komunikat z centrali i dopasować go do specyfiki swojego zespołu.

Stworzenie pracownikom możliwości wypowiedzenia się. Jednym ze sposobów, na obniżenie napięcia emocjonalnego w organizacji, jest stworzenie możliwości wypowiedzenia się. Jest to działanie na zasadzie wentylu bezpieczeństwa – danie możliwości ponarzekania wewnątrz ogranicza chęć narzekania na zewnątrz, które jest destrukcyjne dla wizerunku firmowego. Poza tym wypowiedzi pracowników są ważnymi wskazówkami odnośnie tego, na co należy położyć nacisk w komunikacji z nimi, jaką argumentację wzmocnić. Spotkania, czaty oraz wszelkiego rodzaju fora dyskusyjne w intranecie, a także badania opinii są w tym kontekście najlepszymi rozwiązaniami.

Wciągnięcie pracowników we współtworzenie zmian. Przekonywanie pracowników do zmian nie powinno być ograniczone tylko do przekazywania im informacji. O wiele lepsze efekty daje zaangażowanie pracowników do wypracowywania rozwiązań w ramach projektu wdrażania zmian. Grupy fokusowe czy warsztaty stwarzają pracownikom możliwość poczucia współautorstwa w takim projekcie.

III. Wdrażanie zmian

Poprzednia faza niekoniecznie jest najtrudniejsza dla zarządzających – gorące nastroje pracowników przy dobrej komunikacji i odpowiednim podejściu zarządzających nie muszą zagrażać powodzeniu zmian. Często najtrudniejszym etapem jest wdrażanie zmian. Po fazie emocjonalnego pobudzenia, aktywność pracowników spada, w skrajnych przypadkach nastroje mogą być zbliżone do depresji („Nie damy rady”). Pracownicy zaczynają odczuwać na co dzień, co zmiany dla nich oznaczają i czego od nich wymagają nowe wyzwania. Widzą, czego dotyczy konieczność zmiany dotychczasowych przyzwyczajeń.

To w tej fazie efektywność pracowników jest najniższa, przy czym to właśnie od ich działań zależy powodzenie zmian. Dlatego pracownicy przede wszystkim potrzebują wówczas wsparcia i motywacji, żeby mieć energię do wprowadzania nowych rozwiązań. Pierwszym sukcesom towarzyszy zazwyczaj akceptacja zmian.

Co i jak komunikować?

Pokazywanie sukcesów. Motywacji i energii do działania dodaje obserwowanie tego, co już się udało jeśli chodzi o projekt zmian. Komunikacja w tym etapie powinna dotyczyć przede wszystkim przedstawiania sukcesów. Żeby mieć co komunikować, projekt zmian musi zakładać osiągnięcie szybkich sukcesów już na początku. Historie i przykłady powodzenia zmian doskonale nadają się na artykuły w wydawnictwie wewnętrznym.

Uczenie nowych zachowań. Zmiany często wiążą się z koniecznością nabycia nowych kompetencji i nauczenia się nowych zachowań przez pracowników. Poza szkoleniami, materiały edukacyjne powinny być publikowanie w wydawnictwie wewnętrznym oraz intranecie, warto też wziąć pod uwagę publikację specjalnej broszury, jeśli nowe wymagania są rzeczywiście duże.

IV. Ukształtowanie nowej organizacji

Ostatnia faza wiąże się już z pojawieniem optymizmu, wynikającego z zakończenia procesu zmian. Pracownicy mają coraz więcej energii do działania, widzą, że to, co było jeszcze niedawno nowe, potrafią wykonywać rutynowo. Chaos czasu zmian ustępuje nowemu porządkowi. Efektywność pracowników wzrasta, co daje dodatkowy bodziec motywujący.

Co i jak komunikować?

Wskazywanie działań niepożądanych. O ile w poprzedniej fazie najważniejsze jest pokazywanie sukcesów, tak pod koniec procesu zmian komunikacja powinna się skupiać bardziej na wskazywaniu, co jeszcze należy zmienić. Niewłaściwe zachowania pracowników, opóźnione wdrożenia – poprzez zwracanie uwagi na pozostałości „starego”, komunikacja może przyspieszyć okrzepnięcie „nowego”. Wydawnictwo wewnętrzne oraz intranet są dobrymi mediami dla takiego celu.

Świętowanie zakończenia procesu zmian. Zakończenie zmian wymaga „zamrożenia” nowej organizacji. Jeśli da się określić moment zakończenia procesu zmian, warto nadać temu uroczysty charakter (np. eventu). Przy okazji warto pracownikom przypomnieć, że jedyną stałą rzeczą są zmiany...

Roman Rostek

Autor jest konsultantem zarządzającym w RR Communication Consulting, firmie specjalizującej się w strategicznym zarządzaniu komunikacją oraz wydającej e-publikację Komunikat, poświęconą komunikacji wewnętrznej (www.komunikat.rrcc.pl)