PRoto.pl: 15 marca 2024 roku pojawił się raport Hindenburg Research, który miał rzekomo ujawniać, że spółka LPP w dalszym ciągu prowadzi działalność w Rosji mimo wcześniejszych deklaracji o wycofaniu się z tego rynku. Publikacja spowodowała niemal natychmiastowy spadek notowań LPP na giełdzie. Na horyzoncie pojawiło się widmo kryzysu wizerunkowego. Jak reaguje agencja odpowiadająca za zarządzanie kryzysowe? Jakie były pierwsze podjęte przez Państwa kroki?
Jarosław Bańda, wiceprezes agencji Lighthouse odpowiadającej za zarządzanie kryzysowe LPP: Bardzo dobrze zapamiętałem ten dzień i pewnie będę pamiętał go jeszcze długo. Mniej więcej o 7:50, gdy byłem w drodze na coroczną konferencję Polityki Insight „Ryzyka i trendy”, na naszej wewnętrznej grupie alertowej pojawiła się informacja, że raport, w którym oskarża się LPP o działalność w Rosji, został opublikowany i musimy zacząć działać. Jeśli chodzi o podjęte przez nas kroki, muszę najpierw wprowadzić nieco za kulisy współpracy Lighthouse z LPP. Działamy wspólnie od ponad dziesięciu lat i przyznaję, że, jeśli chodzi o procedury zarządzania kryzysowego, to LPP zdecydowanie wyróżnia się na tle polskich firm. Mamy po drugiej stronie doświadczonych, kompetentnych i zaangażowanych partnerów, którzy również bardzo dobrze znają się na komunikacji. Nasza przygoda z tym klientem zaczęła się od tematów trudnych, kryzysowych i przez ten czas wypracowaliśmy skuteczny system zarządzania ryzykami biznesowymi i wizerunkowymi. Opiera się on na naszym autorskim rozwiązaniu, a jego kluczowym elementem jest monitoring i analiza ryzyk. Widzimy, że wiele podmiotów ma tendencję do tego, by sprowadzać kwestię tzw. „wybadania rynku” wyłącznie do monitoringu – wychodzą z założenia „mam monitoring, jestem bezpieczny”. My idziemy z tym rozwiązaniem o krok dalej, tzn. dodajemy do tego analitykę – potrafimy oddzielić rzeczy ważne i nieważne, jesteśmy w stanie zmierzyć poziom ryzyka i ocenić, czy rzeczywiście będzie to miało wpływ na biznes lub na wizerunek. Ponadto pod zidentyfikowany stopień ryzyka mamy ustaloną procedurę działania. W momencie, gdy przyszedł alert z informacją o raporcie Hindenburg Research, od razu oczywistym było, że jest to ryzyko najcięższego kalibru, że bez wahania należy włączyć „czerwony przycisk” w agencji i uruchomić odpowiednie procedury.
PRoto.pl: Kluczowy był zatem czas działania?
J.B.: Zdecydowanie tak. Zanim dotarłem do biura, już rozpoczęło się spotkanie sztabu kryzysowego z udziałem członków zarządu. Sytuacja była o tyle trudna, że mieliśmy przed sobą raport mniej więcej stustronicowy w języku angielskim, wypełniony liczbami, wykresami, danymi. Z jednej strony chcieliśmy jak najszybciej zdementować pomówienia, z drugiej pojawił się jednak głos rozsądku. Wiedzieliśmy, że musimy działać ostrożnie, że mówimy o spółce giełdowej, rynku finansowym, który z jednej strony jest bardzo regulowany, jeśli chodzi chociażby o komunikację, z drugiej – bardzo podatny na emocje. Efekt tych emocji na giełdzie był taki, że w piątek kurs akcji spadł o 30 proc., a kapitalizacja spółki zmniejszyła się o 12 mld zł. Nie mogliśmy pozwolić sobie na kolejne straty, dlatego zdecydowaliśmy się działać ostrożnie i stopniowo odnosić się do kolejnych zarzutów, jakie postawił Hindenburg Research. Zdawaliśmy sobie sprawę, że każde zdanie może wpływać na decyzje inwestorskie, że każde słowo może kosztować.
W tym dniu wydaliśmy trzy oświadczenia. Pierwsze, w którym staraliśmy się przede wszystkim wyraźnie zakomunikować, że spółka LPP nie działa na rynku rosyjskim. Drugi komunikat pojawił się, gdy już byliśmy w stanie przynajmniej częściowo przeanalizować raport i na większym poziomie szczegółowości odnieść się do poszczególnych zarzutów. Trzecie oświadczenie wydaliśmy pod koniec dnia, kiedy zarząd LPP podjął decyzję o zawiadomieniu prokuratury o popełnieniu przestępstwa na szkodę spółki oraz na szkodę akcjonariuszy i inwestorów. Ten krok nieco uspokoił nastroje, bo pokazał, że LPP nie ma nic do ukrycia i jest gotowe bronić dobrego imienia na drodze prawnej.
Kolejnym ważnym krokiem była otwarta konferencja dla analityków, inwestorów i mediów. 18 marca, a więc już w kolejny dzień roboczy po publikacji raportu, zorganizowaliśmy spotkanie online z udziałem najważniejszych osób w firmie – poprowadzili je Marek Piechocki, prezes zarządu LPP, oraz Przemysław Lutkiewicz, ówczesny wiceprezes zarządu LPP. Transmisję online śledziło około 2 tys. osób, co pokazuje skalę zainteresowania tematem. W trakcie spotkania wyraźnie widać było, że Piechocki, który zbudował tę firmę i rozwija ją nieustannie od 30 lat, gotów jest walczyć o LPP do samego końca. Myślę, że tzw. „ludzka twarz” bardzo pomogła w uspokojeniu nastrojów, bo właściwie tuż po konferencji widzieliśmy już, że kurs akcji zaczyna wzrastać, a w mediach zaczyna dominować narracja LPP. Oczywiście wciąż była przed nami ogromna praca do wykonania. Skupiliśmy się na tym, by w dalszym ciągu monitorować sytuację, odpowiadać na pytania mediów oraz przede wszystkim wykonywać tzw. pracę relacyjną, czyli spotykać się z inwestorami, kontaktować się z ekspertami i cały czas jasno tłumaczyć sytuację.
Pod koniec marca miała miejsce wcześniej zaplanowana roczna konferencja wynikowa. Postanowiliśmy wykorzystać również tę okazję do tego, by jeszcze raz w sposób mocno analityczny odnieść się do zarzutów z raportu oraz zaprezentować plan na biznesową przyszłość LPP. W spotkaniu brało udział około 200 kluczowych osób z branży, analityków i dziennikarzy, a wystąpienie Marka Piechockiego zebrało oklaski, co dla mnie było jasnym sygnałem, że zaufanie inwestorów udało się odbudować. Około 15 maja 2024 roku – czyli po dwóch miesiącach od opublikowania raportu Hindenburg Research – kurs akcji LPP wrócił do poziomu sprzed ataku na spółkę.
PRoto.pl: Przebieg kryzysu LPP wzbudzał zainteresowanie w mediach, był również szeroko komentowany w opiniach eksperckich. Podkreślano wyjątkowość tego przypadku, szczególnie ze względu na to, że kryzys można było uznać za „prawdziwy” w tym sensie, że niósł faktyczne straty i wymagał podjęcia większej interwencji niż standardowe wyartykułowanie przeprosin. Jakie elementy były w tym kontekście kluczowe z perspektywy agencji odpowiadającej za zarządzanie kryzysowe? Na czym opierała się przygotowywana strategia, która miała pomóc LPP w walce o odzyskanie zaufania?
J.B.: Ta strategia oparta była na kilku filarach. Po pierwsze skupiliśmy się na tym, żeby dobrze przeanalizować opublikowany raport. Kluczowe dla nas było bowiem to, żeby obalić fałszywe hipotezy, które były w nim zawarte. Po drugie trzeba było wyraźnie powiedzieć rynkowi, że działalność na rynku rosyjskim jest sprawą zamkniętą, a spółka LPP ma przed sobą dobrą przyszłość, ma konkretny plan rozwoju biznesu. Trzeci element tej strategii skupiał się na relacjach – z dziennikarzami, liderami opinii oraz ekspertami z rynku kapitałowego. Musieliśmy zbudować zrozumienie dla tej sytuacji – a więc skupić się na działaniach poniekąd edukacyjnych mających na celu to, aby ważni dla nas interesariusze mieli wgląd w sprawę i wiedzieli, jak w rzeczywistości wygląda działalność LPP. Ostatni punkt, który był dla nas niezwykle istotny, to skupienie się na różnych grupach, których dotyczyła sprawa – a więc przede wszystkim inwestorach, pracownikach, dostawcach, analitykach, klientach, a w końcu też organach władzy państwowej.
PRoto.pl: Skoro jesteśmy już przy temacie zróżnicowanych grup, do których skierowana była komunikacja, nie mogę nie wspomnieć o jednym z zarzutów, jaki pojawił się w kontekście oceny działań komunikacyjnych. Mianowicie zarzucie niekomunikowania działań do klientów – LPP nie skorzystało w tym kontekście chociażby z potencjału mediów społecznościowych. Czy przygotowywana strategia komunikacyjna była jakkolwiek skierowana do konsumentów? Czy klienci zostali uwzględnieni jako jedna z grup docelowych?
J.B.: Chcąc działać szybko i skutecznie, trzeba się na coś zdecydować i właściwie ustalić priorytety. My uznaliśmy, że w tym przypadku absolutnie kluczową kwestią jest odzyskanie zaufania rynku finansowego. Dlatego przede wszystkim skupiliśmy się na komunikacji do inwestorów, analityków oraz mediów zajmujących się tym segmentem gospodarki. Wierzyliśmy, że jeżeli oni uwierzą w naszą wersję, jeżeli odzyskamy ich zaufanie, to znajdzie to bezpośrednie odzwierciedlenie w kursie akcji, a w dalszej perspektywie wpłynie również na postrzeganie sprawy z perspektywy konsumenta.
Biorąc też pod uwagę specyfikę marek należących do LPP, nie widzieliśmy potrzeby komunikowania kolejnych kroków np. na ich profilach w social mediach. Oczywiście monitorowaliśmy, co się dzieje w kanałach tych marek, przygotowaliśmy również instrukcję, w jaki sposób administratorzy profili i konsultanci z biura obsługi klienta powinni odpowiadać na ewentualne zapytania. Jednak, prawdę mówiąc, nie widzieliśmy szczególnego zainteresowania tym tematem ze strony konsumentów. Moim zdaniem to była sytuacja istotna przede wszystkim z punktu widzenia rynku finansowego czy też ewentualnie z punktu widzenia mediów. Dodam też, że z perspektywy agencji niespecjalnie wiedzieliśmy korzyści wynikające z szeroko zasięgowej komunikacji skierowanej do konsumentów. Zależało nam jedynie, żeby nasi klienci mieli jasną sytuację co do wycofania z rynku rosyjskiego, dlatego w komunikacji skierowanej do nich wybrzmiał bazowy komunikat „nie handlujemy w Rosji”. Pozostałe komunikaty, w których odnosiliśmy się do poszczególnych zarzutów z raportu, mogłyby wprowadzić więcej chaosu niż realnego pożytku.
PRoto.pl: Jako agencja z wieloletnim doświadczeniem na pewno byli Państwo przygotowani na zarządzanie kryzysowe. Czy jednak jest coś, co Państwa zaskoczyło, czego nie dało się przewidzieć?
J.B.: Można powiedzieć, że kryzysy to poniekąd specjalność agencjiLighthouse – trochę zażegnanych kryzysów różnego typu mamy na swoim koncie. Szczerze muszę jednak przyznać, że była to sprawa szczególna pod wieloma względami. Po pierwsze nie spotkałem się do tej pory z sytuacją, w której widziałbym tak duży poziom emocji i zaangażowania członków zarządu firmy. Jak sądzę, wynikało to w dużym stopniu z faktu, że trudno było im zrozumieć, co się właściwie stało. Dlaczego LPP? O co chodzi? Dlaczego zostaliśmy zaatakowani? Skąd ta manipulacja? Przecież sam temat wyjścia z Rosji został już dawno zamknięty. Druga kwestia – chyba najistotniejsza – to nieznajomość modelu działania spółki Hindenburg Research. Teraz wiemy już o wiele więcej na ten temat, ale 15 marca 2024 roku była to dla nas wszystkich kwestia zupełnie nowa. Nikt nigdy w Polsce, a nawet chyba w tej części Europy, nie był przedmiotem tego typu ataku. Nie było do kogo zadzwonić, poradzić się, nie było na kim się wzorować. Z perspektywy czasu wiemy trochę więcej na temat tego, jaki był mechanizm ich działania – raport był niczym innym jak wyłącznie zbiorem hipotez, które postawił Hindenburg, nie biorąc za nie żadnej odpowiedzialności, co jasno zostało napisane w ich raporcie. Te hipotezy w przeważającej większości nie miały nic wspólnego z faktami. Jednak ciężar odpowiedzialności zweryfikowania tych hipotez i ujawnienia prawdy spadł oczywiście na nas.
PRoto.pl: W mediach można było spotkać się z informacją na temat tego, że LPP wiedziało o tym, że raport powstaje nawet z pięciomiesięcznym wyprzedzeniem. W związku z tym pojawił się zarzut, że spółka nie przygotowała się należycie do obrony, mimo świadomości powstawania takiej publikacji. Czy to prawda, że jako agencja odpowiadająca za wizerunek LPP mieli Państwo wiedzę na temat powstawania raportu?
J.B.: Słowo-klucz w odpowiedzi na to pytanie stanowi „takiego” raportu. Chciałbym zdementować pogłoski, jakoby LPP miało wiedzieć, że Hindenburg Research przygotowuje raport analityczny dotyczący wyjścia firmy z Rosji. To, czego rzeczywiście mieliśmy świadomość, to pogłoski, że ktoś próbuje zbierać informacje na temat spółki. Osoba, która próbowała te informacje pozyskiwać, przedstawiała się jako dziennikarz. Nikt w tym procesie nie kontaktował się jednak z nami. To były próby pozyskiwania informacji drogą nieoficjalną – przede wszystkim wśród pracowników i byłych pracowników. To jest trochę taka sytuacja, gdy widzi się, że ktoś nas obserwuje przez okno. Czuje się wówczas lekki niepokój, ale nie dzwoni się od razu na policję. Dokładnie tak było w tym przypadku. Trudności potęgował również fakt, że mieliśmy bardzo szczątkową wiedzę na temat procesu zbierania tych informacji – to nie były doniesienia, które odpowiedzialny uczestnik rynku giełdowego może w oficjalny sposób zakomunikować. Wiedzieliśmy przecież jedynie tyle, że „ktoś” zbiera informacje, ale kto to jest oraz jaki użytek z tych danych będzie próbował zrobić było nam nieznane. Jedyne, co mogliśmy w tej sytuacji zrobić, to złożyć zawiadomienie do odpowiednich organów. I rzeczywiście złożyliśmy je m.in. do Krajowej Administracji Skarbowej.
Z perspektywy agencji specjalizującej się w zarządzaniu kryzysowym muszę jednak podkreślić, że procedury kryzysowe, które spółka ma wdrożone, zadziałały w tym przypadku bardzo dobrze. Było to widoczne już po kilku dniach naszych działań. Myślę, że nikt, kto w takim projekcie nie brał udziału, nie jest w stanie zdać sobie sprawy, z jakiego rodzaju przypadkiem mamy do czynienia. Osobiście odpowiadałem za zarządzanie komunikacją w przypadku wielu kryzysów, natomiast muszę przyznać, że intensywność tej sytuacji była ogromnym zaskoczeniem dla nas wszystkich. Na własne potrzeby zrobiliśmy nawet podsumowanie – tylko w piątek 15 marca, kiedy pojawił się raport, do LPP wpłynęło ponad 300 zapytań od mediów z całego świata, pytania od inwestorów, analityków, pracowników – w sumie kilkanaście tysięcy publikacji, licząc też posty i artykuły prasowe, które pojawiały się na ten temat. Staram się pokazać nieco skalę zjawiska oraz przede wszystkim zdementować pogłoski na temat tego, że od kilku miesięcy wiedzieliśmy o planowanym ataku Hindenburga. Nie wiedzieliśmy. Gdybyśmy mieli tę wiedzę, pewnie rozbroilibyśmy tę „bombę” w inny sposób.
PRoto.pl: Ostatecznie możemy jednak mówić o sukcesie – i to zarówno dla LPP, jak i agencji Lighthouse, która odpowiadała za zarządzanie kryzysowe. Czy dostrzega Pan jednak jakieś cienie tego sukcesu?
J.B.: Oczywiście tak. Tu jest właściwie kilka aspektów, na które należy zwrócić uwagę. Z perspektywy agencji nie jestem w stanie powiedzieć, na ile atak Hindenburga przekłada się cały czas na obecny kurs akcji LPP. Widzimy jednak, że nadal nie wszyscy jeszcze rozumieją tę sytuację, nie wszyscy wiedzą, kto jest dobrym, a kto złym w tej historii. I nie mam tu nawet na myśli konsumentów czy mediów, a ludzi z branży. Spotykając się na konferencjach z różnymi osobami – czy to obszaru biznesu, NGO, komunikacji czy właśnie PR-u – w dalszym ciągu zdarza mi się usłyszeć pytania „To LPP dalej prowadzi działalność w Rosji?”. Zawsze w takich sytuacjach mówię stanowcze „nie” i proponuję rozmowę przy kawie, podczas której chętnie wyjaśnię wszelkie wątpliwości. Odnosząc się zatem do Pani pytania, wyraźnie widać, że ziarno zasiane przez Hindenburg Research wciąż kiełkuje. Mimo że od samego początku podlewaliśmy je mocno roundupem, to jednak coś z tej ziemi jeszcze wystaje i nieustanie musimy nad tym pracować – czyt. wyjaśniać, edukować, mierzyć się z zarzutami.
PRoto.pl: A czy paradoksalnie ta sytuacja mogła wpłynąć pozytywnie na rozpoznawalność marki, zwiększenie zainteresowania ofertą – czy to wśród konsumentów, czy inwestorów? Czy dostrzegają Państwo „plusy” tej sytuacji?
J.B.: W wymiarze nazwijmy to komercyjnym – a więc jeśli chodzi o przełożenie na sprzedaż – myślę, że ta sytuacja nie miała większego wpływu, a przynajmniej nie mamy takich danych. Więcej pozytywnych efektów można by odnaleźć w obszarze relacji inwestorskich. W październiku 2024 roku przedstawiciele LPP brali udział w roadshow w Stanach Zjednoczonych, gdzie spotkali się z kluczowymi funduszami inwestycyjnymi . Podczas tego spotkania zaobserwowaliśmy spore zainteresowanie akcjami spółki, a temat Hindenburga pojawiał się w rozmowach. Reakcja spółki na atak dezinformacyjny została oceniona jako „modelowa”. To pokazuje, że specjaliści z branży w Polsce też „coś” w tym obszarze potrafią. Zostało to zauważone i docenione nawet na rynku amerykańskim, który nie tylko jest nieporównywalnie większy, lecz także bardziej zaawansowany, jeśli chodzi o PR czy komunikację. Wydaje mi się również, że to, w jaki sposób spółka poradziła sobie z sytuacją, wzmocniło jej pozycję na rynku finansowym, uwiarygodniło jej potencjał nie tylko w Polsce, lecz także za granicą.
W kontekście potencjalnych „korzyści” warto również wspomnieć o tym, że w połowie stycznia 2025 roku Hindenburg Research poinformował o zakończeniu swojej działalności. Wciąż badamy tę sprawę, więc nie chcemy jeszcze stawiać oficjalnych tez, natomiast mogę powiedzieć, że z dotychczasowego researchu i przeanalizowania kilkunastu przypadków ich ataków na inne spółki wynika, że prawdopodobnie atak na LPP stał się swego rodzaju „kamieniem”, o który Hindenburg się potknął. Jeśli okaże się, że naprawdę tak było, że mogliśmy dołożyć choćby cegiełkę do zakończenia ich działalności, to z pełną odpowiedzialnością stwierdzam, że to niepomierna korzyść dla standardów rynku finansowego oraz bezpieczeństwa inwestorów. Ten rodzaj biznesu budzi bowiem wiele wątpliwości etycznych, a myślę, że i sporo wątpliwości prawnych.
PRoto.pl: Mimo wieloletniego doświadczenia w obszarze zarządzania kryzysowego, podkreślał Pan, że była to sytuacja bezprecedensowa. Jaką lekcję wyciągnęła z niej agencja Lighthouse?
J.B.: Myślę, że lekcja zarówno dla mnie prywatnie, agencji, jak i całej branży jest następująca: musisz mieć dobrze rozwinięte kompetencje fact-checkingowe. W dzisiejszych czasach coraz więcej kryzysów będzie dotyczyło nie realnych zdarzeń, a związane one będą właśnie z dezinformacją – będą opierały się na pomówieniach, stawianiu hipotez niepotwierdzonych faktami. Kluczowe jest zatem, aby mieć odpowiednie umiejętności i narzędzia, które pozwolą na szybką weryfikację zarzutów. Prywatnie powiem, że oczywiście nie życzę nikomu, aby miał kiedykolwiek znaleźć się w tego typu sytuacji, ale muszę przyznać, że to było z całą pewnością jedno z moich najważniejszych doświadczeń zawodowych, a w branży działam od niemal 25 lat. W nieco szerszym ujęciu pojawia się też pytanie o to, czy inne spółki giełdowe (i w ogóle polski rynek kapitałowy) są przygotowane na tego typu sytuacje. Zarówno w imieniu Lighthouse, jak i LPP, mogę powiedzieć, że mamy w tym zakresie potrzebę podzielenia się swoimi doświadczeniami, bo wiemy, że dzisiaj LPP, a jutro może być to ktoś inny. Uważamy, że w tym kontekście pewną pracę do wykonania mają zarówno spółki, jak i przede wszystkim agencje, działy komunikacji, działy prawne, a nawet – jak sądzę – instytucje państwowe odpowiedzialne za funkcjonowanie rynku giełdowego.
PRoto.pl: Stąd pomysł na zgłoszenie projektu „LPP vs HDR: o znikających miliardach i odzyskanym zaufaniu” do 22. edycji konkursu Złote Spinacze?
J.B.: W dużej mierze tak. Cały czas gdzieś z tyłu głowy towarzyszyła nam myśl, że warto ten case szerzej omówić. Konkurs Złote Spinacze wydawał się dobrą okazują do tego, by podzielić się doświadczeniami z branżą. Decyzja o zgłoszeniu tego projektu była decyzją wspólną i przemyślaną na wielu poziomach. Dużo rozmawialiśmy z LPP na temat tego, czy na pewno chcemy ten projekt zgłaszać i najważniejsze – jaki cel ma temu przyświecać, co chcemy tym osiągnąć.
W końcu uznaliśmy, że jest kilka naprawdę ważnych argumentów przemawiających za tym, żeby wziąć udział w konkursie. Po pierwsze – to, o czym już trochę dyskutowaliśmy – chcieliśmy nagłośnić sprawę. Mieliśmy wrażenie, że im więcej czasu upłynęło od 15 marca, tym bardziej postrzeganie całej sprawy się zmieniło. Opinia przestała traktować tę sytuację „tak poważnie” – kurs udało się odbudować, kryzys zażegnać, więc nie ma o czym mówić. Uznaliśmy, że Złote Spinacze to dobra okazja, żeby powiedzieć coś więcej na temat całej sytuacji, zarządzania kryzysowego oraz przede wszystkim ryzyka, jakie niesie ze sobą dezinformacja. Nie chcę, aby to źle wybrzmiało, ale mając na uwadze fakt, że jest to przypadek bez precedensu, stwierdziliśmy, że jest to po prostu projekt ważny dla całego rynku PR. Z naszego punktu widzenia jest on ważny przede wszystkim z dwóch względów. Po pierwsze pokazuje, że PR i zarządzanie komunikacją to niezwykle ważne obszary, które realnie wspierają biznes. Uwydatnia to rolę nas jako PR-owców, którzy dziś pracujemy w trudnych czasach – firmy są bowiem zorientowane na cięcie kosztów, eliminowanie „zbędnych wydatków”. Skuteczna obrona wizerunku spółki LPP pokazuje decydentom biznesowym, że komunikacja i PR są naprawdę potrzebne, że zatrudnianie specjalistów z tych branż to inwestycja, która prędzej czy później się zwraca. Postanowiliśmy więc wykorzystać potencjał Złotych Spinaczy również do tego, by budować świadomość branżową.
Proto.pl: Projekty biznesowe, szczególnie te z zakresu komunikacji kryzysowej, raczej nieczęsto są zgłaszane do tego typu konkursów. Wymaga to ujawnienia pewnych szczegółów, ustalania ze spółką, jakie informacje można upublicznić. Czy mimo ewentualnych trudności było warto podjąć się wyzwania?
J.B.: Zgłosiliśmy ten projekt w czterech kategoriach, w trzech z nich zdobyliśmy złoto – więc warto było z całą pewnością. Myślę, że eksperci zasiadający w jury konkursu docenili przede wszystkim fakt, że wspólnie z klientem wyszliśmy „z tarczą” z bezprecedensowego kryzysu na olbrzymią skalę i to na rynku, który podlega ścisłym regulacjom, jeśli chodzi chociażby o komunikację. Case’y z tego obszaru rzeczywiście bywają trudne do przedstawienia i to pod wieloma względami. Od początku wiedzieliśmy, że jeżeli już na etapie zgłoszeń do konkursu źle opiszemy sprawę – mało przekonująco – to ludzie wzruszą ramionami i powiedzą „w sumie nic się nie stało”. Wykonaliśmy olbrzymią pracę już na poziomie przygotowania zgłoszenia. Mieliśmy świadomość, że to jest case trudny, że zdania są podzielone. Kluczowe więc było przygotowanie wniosku, które zainteresuje kapitułę i ukaże realną skalę problemu, z jakim musieliśmy się zmierzyć. Naprawdę przyłożyliśmy się do tego projektu od samego początku i mogę zdradzić, że już po werdykcie otrzymywałem feedback od jurorów, że czytali nasze zgłoszenie trochę niczym powieść sensacyjną. W tym miejscu chciałbym podkreślić, że zespół, który był odpowiedzialny za przygotowanie tego zgłoszenia, wykonał kawał naprawdę świetnej roboty i zasługuje na co najmniej kolejnego Złotego Spinacza.
Informacja zwrotna, którą otrzymaliśmy, czy to w postaci nagród, czy spływających do nas głosów ze strony kapituły oceniającej projekty oraz ludzi z branży, pokazuje też, że poradziliśmy sobie jako agencja nawet w tak wymagającym przypadku. To niezwykle nobilitujące, umacnia to też naszą pozycję na rynku jako agencji, która w kryzysach się specjalizuje. Oczywiście w wymiarze korzyści zgłoszenia projektu do Złotych Spinaczy pojawiają się również kwestie wizerunkowe czy autopromocyjne, jednak równie ważna dla naszego klienta była potrzeba uczulenia rynku na to, że ataki dezinformacyjne to nie jedynie krążąca legenda – one zdarzają się naprawdę i trzeba być na nie przygotowanym.
PRoto.pl: Projekt zdobył złoto w trzech kategoriach – issue management i komunikacja kryzysowa, moda i styl życia oraz komunikacja z rynkiem kapitałowym. Nie zdobył jedynie nagrody w kategorii efektywność. Czy spodziewaliście się Państwo takiego sukcesu?
J.B.: Nie. I mówię to w pełni szczerze. Gdy już złożyliśmy wniosek, nasz apetyt troszkę urósł – tak bym to nazwał – ale nie przewidzieliśmy, że wygramy w aż trzech kategoriach. Nie ukrywam jednak, że trochę jestem rozczarowany tą „efektywnością”, bo jednak przy bardzo dużym udziale komunikacji udało się odzyskać 12 mld zł dla spółki. Projekt zatem na pewno jest efektywny. Muszę jednak przyznać, że konkurencja w tej kategorii była naprawdę zacna.
Źródło: Związek Firm Public Relations
PRoto.pl: Pomówmy zatem o dobrych praktykach w zarządzaniu kryzysowym. Wspominają Państwo, chociażby przy okazji komunikowania sukcesu projektu, że podjęte w czasie ataku na LPP działania mogą stanowić „modelowy przykład zarządzania kryzysowego”. Jak zatem ów model miałby wyglądać? Czego absolutnie nie można pominąć, jeśli chodzi o kluczowe zasady reagowania na kryzys?
J.B.: Nie wiem, czy w dzisiejszych czasach w ogóle możemy mówić o jakichś uniwersalnych zasadach. Wydaje mi się, że dzisiejszy rynek jest pod tym względem trudny do zuniwersalizowania i sprowadzenia do wspólnych mianowników. Mimo że istnieją oczywiście pewne stałe procedury, które można wdrożyć w przypadku niemal każdego kryzysu, to należy mieć na uwadze, że dynamika kryzysów się zmienia. Coraz częściej są one związane z atakami dezinformacyjnymi, co jeszcze do niedawna było raczej rzadkością. Ponadto strategia zarządzania w czasach kryzysowych zależy od naprawdę wielu czynników, w tym również specyfiki danej organizacji. W przypadku LPP, czyli ataku na spółkę giełdową, kluczowa była przede wszystkim szybka reakcja. Na sukces w tym zakresie składa się dobra organizacja na różnych poziomach zarządzania – od zarządu spółki i agencji po poszczególnych pracowników obu podmiotów. Szybka reakcja i odniesienie się do zarzutów pozwoliło nam – na tyle, na ile było to możliwe w tej sytuacji – ograniczyć skalę spekulacji na ten temat. Absolutnie kluczowe w przypadku każdego kryzysu jest bowiem ograniczenie marginesu domysłów i niedopowiedzeń. Im szybciej podmiot odniesie się do stawianych zarzutów, tym lepiej dla jego wizerunku.
Druga sprawa, transparentność i prostota. Uważam, że my jako PR-owcy powinniśmy mieć wpisane w etos naszego zawodu walkę o prawdę. Ktoś, kto chce być uważany za „dobrego PR-owca”, musi komunikować prawdę, a przede wszystkim być gotowy o nią walczyć, bo niestety dzisiejsze realia pokazują, że prawda wcale sama się nie obroni. Ponadto, okazuje się, że obecnie nie wystarczy być transparentnym, trzeba jeszcze w umiejętny sposób tę prawdę przekazać. W działaniach komunikacyjnych ważna jest natomiast prostota. W przypadku LPP przygotowanie prostych komunikatów było sporym wyzwaniem. Mówimy bowiem o komunikacji spółki, która podlega ścisłym regulacjom rynkowym. Nie można zatem „iść na skróty”, by nie przeinaczyć pewnych kwestii, ponieważ – jak wspominałem – wszystkie komunikaty mogłyby mieć swoje konsekwencje czy to prawne, czy finansowe. Co do komunikacji jeszcze – bo to ona stanowi fundament zarządzania każdym kryzysem – ważne jest także ustalenie grup docelowych, do których chcemy kierować komunikaty, a następnie dostosowanie tych treści do naszych odbiorców. Prawda jest rzecz jasna jedna, ale w trochę inny sposób musieliśmy przekazać ją pracownikom, inwestorom i partnerom biznesowym, a w jeszcze inny sposób mediom czy naszym klientom.
Dziś kluczowe jest zarządzanie dezinformacją. Myślę, że jeszcze pięć czy dziesięć lat temu branża nie musiała mierzyć się z tego typu kryzysami. Zatem jest to rzecz nadal stosunkowo nowa, obszar, w którym wciąż jeszcze staramy się wypracować skuteczne rozwiązania. Nie oznacza to jednak, że nic nie można w tej sytuacji zrobić. Według nas kluczowe jest uruchomienie nie tylko systemu monitorowania, lecz także analizy tego, co inni mówią na dany temat. Jeśli ponadto organizacja jest w stanie szybko odnieść się do pojawiających się pomówień – a więc ma wypracowany pewien system reagowania – można powiedzieć, że jest bezpieczna na współczesnym rynku. Może to oczywistość, ale dziś należy sobie też zdawać sprawę, że sztab kryzysowy, procedury, planowanie, choć stanowią fundament, to potrzebują odpowiedniego wsparcia technologii. Sprawa z Hindenburgiem uzmysłowiła nam dobitnie, że dzisiaj w sytuacjach kryzysowych systemowe podejście do fact-checkingujest absolutnym fundamentem. Oczywiście najważniejszy jest dobry zespół analityków, ale warto w tym zakresie korzystać również z potencjału technologii oraz narzędzi, jakie oferuje nam sztuczna inteligencja – to znaczenie przyspiesza procesy, a jest to szczególnie istotne w momencie, gdy trzeba reagować szybko. Jeżeli zatem dziś komuś wydaje się, że jest przygotowany na ewentualny wybuch kryzysu, ponieważ od lat ma na biurku segregator z dumnie brzmiącym podpisem „zarządzanie kryzysowe”, to jest w ogromnym błędzie. Jak wspominałem, w dobie cyfryzacji i łatwego dostępu do informacji kluczowa jest szybkość działania. Warto więc, by procesy te były jak najbardziej zautomatyzowane – a umożliwia to nowoczesna technologia, w tym m.in. narzędzia oparte na AI, które mogą być pomocne w identyfikowaniu faktów.
Zintegrowany i efektywny system monitorująco-analityczny połączony z aktywnym reagowaniem na to, co dzieje się w przestrzeni publicznej może być zatem kluczem do sukcesu. Przy tych wszystkich technicznych w gruncie rzeczy kwestiach nie można jednak pominąć tzw. czynnika ludzkiego. W tym kontekście ważne jest, aby organizacje zawczasu wyznaczyły w swoich strukturach lidera. I wcale nie jest prawdą, że musi być to prezes czy wiceprezes – musi być to jednak osoba decyzyjna, z ugruntowaną pozycją w firmie, będąca w stanie podejmować kluczowe decyzje, które pozwolą efektywnie zarządzać działaniami w sytuacji kryzysowej. Dobra organizacja to fundament, który rzutuje na pozostałe elementy strategii.
PRoto.pl: Uniwersalne zarządzanie kryzysowe to zatem w obecnych czasach trochę branżowy mit?
J.B.: Nie powiedziałbym może, że uniwersalne zarządzanie jest jakimś mitem, ponieważ oczywiście są pewne standardowe procedury, które uruchamiamy niemal każdorazowo. Natomiast to, z czego należy sobie zdawać sprawę, to fakt, że są to tak naprawdę jedynie dość szeroko zakreślone ramy działania, które trzeba wypełnić treścią. Treścią, która jest dopasowana do konkretnego przypadku, czasu, okoliczności. Wśród kluczowych punktów, na podstawie których należałoby nakreślić ramy postępowania w czasach kryzysu, na pewno wymieniłbym wspomniane już szybkość reakcji, spójność i przejrzystość komunikacji oraz dobrą organizację w zespole odpowiadającym za zarządzanie kryzysowe. To fundamenty, na których można już budować solidny plan działania. Warto też – jeszcze przed pojawieniem się sytuacji kryzysowej – zadać sobie następujące pytania:
- Czy jestem w stanie szybko zareagować na ewentualny kryzys?
- Czy mam zasoby do tego, by przygotować spójną i przejrzystą komunikację?
- Czy wiem, do kogo mówię – a więc, czy potrafię wskazać grupy docelowe, do których będę kierował komunikaty?
- Czy mam narzędzia do tego, żeby monitorować i analizować sytuację na rynku?
Jeżeli ktoś przeczyta naszą rozmowę i zada sobie trud przeanalizowania wskazanych kwestii, myślę, że będzie w stanie odpowiedzieć sobie również na kluczowe pytanie: „Czy jestem przygotowany do zarządzania kryzysowego?”. A na to przygotowany powinien być każdy.
Rozmawiała Kamila Niedbalska
