Polscy menedżerowie dobrze radzą sobie z realizacją celów, ale coraz częściej płacą za to własnym zdrowiem i brakiem regeneracji. Tak wynika z raportu „Jakoś to będzie? Raport o resilience polskich liderów i liderek”, przygotowanego przez Better we współpracy z Resilience Institute Global. To pierwsze ogólnopolskie badanie odporności kadry zarządzającej. Choć polscy liderzy osiągnęli wynik nieco wyższy od światowej średniej, aż 61 proc. z nich znajduje się w strefie „Zmagających się z trudnościami” lub „Osłabionych”. Okazuje się więc, że wielu funkcjonuje dziś na granicy swoich możliwości.
Badanie miało ocenić poziom resilience, czyli odporności liderów na stres, presję i zmiany. Analiza objęła 50 czynników pogrupowanych w 10 obszarów, które składają się na trzy główne wymiary: skuteczność działania, dobrostan oraz zdolność do odbudowy po trudnych sytuacjach (bounce).
Wysokie kompetencje nie chronią przed wyczerpaniem
Ogólny wynik resilience polskich liderek i liderów wyniósł 66 proc., podczas gdy globalny benchmark to 63 proc. Mimo przewagi nad światową średnią badani pozostają w strefie osób „zmagających się z trudnościami”, zaledwie jedno pole powyżej strefy „Osłabionych”. Jedynie 39 proc. liderów osiągnęło poziom określany jako „Odporni” i „Rozkwitający”. Pozostałe 61 proc. funkcjonuje z ograniczonym zapasem odporności.
Z trzech mierzonych obszarów najmocniejsze okazało się nastawienie na osiąganie wyników, które uzyskało 76 proc. Dobrostan oceniono na 64 proc., natomiast najsłabiej wypadł wskaźnik bounce, czyli zdolność do szybkiego powrotu do równowagi po trudnych sytuacjach. Osiągnął on 60 proc., co pokazuje, że polscy liderzy potrafią skutecznie działać pod presją, ale znacznie gorzej radzą sobie z regeneracją po kryzysach.
Raport pokazuje wyraźny paradoks. Polscy menedżerowie wyróżniają się wysokim poziomem kompetencji poznawczych i relacyjnych. Altruizm osiągnął 85 proc., a kreatywność i ciekawość po 83 proc. Wysoko oceniono również metapoznanie, czyli umiejętność spojrzenia z dystansu na własny sposób myślenia i podejmowane decyzje. W tym obszarze badani uzyskali 81 proc.
Znacznie słabiej wypadły wskaźniki związane z kondycją fizyczną i regeneracją. Jakość snu wyniosła 59 proc., aktywność fizyczna 57 proc., rytm dnia 56 proc., a zdolność do regeneracji 60 proc. Autorzy raportu określają ten obraz jako „klasyczny profil przedwypaleniowy”, w którym wysokie kompetencje poznawcze maskują narastające wyczerpanie organizmu.
Multitasking i presja osłabiają odporność
Największym problemem polskich liderów okazał się multitasking. Zdolność do ograniczania wielozadaniowości uzyskała zaledwie 19 proc. To najniższy wynik w całym badaniu i jedyny, który znalazł się w strefie „Zagrożonych”. Jednocześnie jest on o 6 pkt proc. niższy od globalnego benchmarku wynoszącego 25 proc.
Autorzy raportu zwracają uwagę, że problem nie wynika wyłącznie z nadmiaru obowiązków. Wielu menedżerów traktuje wykonywanie wielu zadań jednocześnie jako naturalny sposób pracy i nie dostrzega związanych z tym konsekwencji. Tymczasem umiejętność ograniczania multitaskingu jest jednym z kluczowych elementów budowania odporności na przeciążenie i skutecznej regeneracji.
>>> Szukasz pracy? Zobacz najnowsze ogłoszenia na PRoto.pl!
Na granicy strefy „Osłabionych” znalazł się także cały obszar przeciążenia, który uzyskał 50 proc. Zarządzanie przeciążeniem oceniono na 46 proc., równoważenie intensywności pracy na 51 proc., natomiast najwyższy wynik w tej grupie osiągnęła jasność zakresu obowiązków – 74 proc.
Presja i brak bezpieczeństwa psychologicznego obniżają wyniki
Autorzy raportu zwracają uwagę, że na odporność liderów duży wpływ ma środowisko pracy. Menedżerowie, którzy nie funkcjonują pod presją krótkoterminowych wyników, osiągają wskaźnik resilience na poziomie 73 proc. W przypadku osób stale rozliczanych z bieżących rezultatów spada on do 59 proc., czyli aż o 14 pkt proc.
Podobną zależność widać w przypadku wskaźnika bounce. W warunkach wysokiej presji jego wartość obniża się z 70 proc. do 53 proc. Wyniki pokazują, że ciągła koncentracja na krótkoterminowych celach utrudnia nie tylko regenerację, ale także skuteczne funkcjonowanie w zmieniających się warunkach.
Duże znaczenie ma również bezpieczeństwo psychologiczne w zespole. W organizacjach, w których pracownicy mogą otwarcie mówić o problemach i zgłaszać ryzyka, ogólny poziom resilience wynosi 68 proc. Tam, gdzie takiej atmosfery brakuje, spada do 59 proc. Jeszcze wyraźniej widać to w dobrostanie, który obniża się z 67 proc. do 56 proc., oraz we wskaźniku bounce, spadającym z 64 proc. do 52 proc.
Konflikty zwiększają ryzyko wypalenia
Raport pokazuje również, że częste konflikty zwiększają ryzyko wypalenia zawodowego. Liderzy, którzy nie zmagają się z wypaleniem wywołanym sporami, osiągają wskaźnik bounce na poziomie 69 proc. Wśród osób stale funkcjonujących w atmosferze konfliktu spada on do 49 proc.
Na tym nie kończą się konsekwencje. Dobrostan obniża się z 72 proc. do 50 proc., a ogólny wynik resilience spada z 74 proc. do 59 proc. Zdaniem autorów raportu codzienna praca w atmosferze konfliktu, połączona z brakiem czasu na regenerację, może prowadzić do trwałego wypalenia nie tylko pojedynczych menedżerów, ale całych grup liderów.
„Za spadkiem zaangażowania rzadko stoi obojętność. Częściej stoi zmęczenie – przeciążenie odpowiedzialnością, presja ciągłej zmiany, brak przestrzeni na regenerację. Menedżerowie nie wycofują się, bo przestało im zależeć. Wycofują się, bo nie mają już z czego dawać” – komentuje Paweł Niziński, CEO Better.
>>> Szukasz pracownika? Dodaj ogłoszenie na PRoto.pl!
Na podobny problem zwraca uwagę także Ewa Suszek, Senior Business Transformation Lead i trenerka resilience w Better. Jak zauważa, w codziennej pracy liderów to właśnie sen i czas na regenerację najczęściej przegrywają z kolejnymi obowiązkami. Jej zdaniem przekonanie „jakoś to będzie” może być pocieszeniem, ale nie zastąpi świadomego planowania pracy i odpoczynku.
Najtrudniejsze są pierwsze lata zarządzania
Na poziom odporności wpływa również doświadczenie w roli menedżera. Najlepiej w badaniu wypadli liderzy z najkrótszym stażem kierowniczym. Osoby zarządzające od roku do dwóch lat osiągnęły 69 proc. Największy spadek pojawia się po trzech do pięciu latach pracy, gdy wskaźnik resilience obniża się do 61 proc. Później zaczyna stopniowo rosnąć – do 65 proc. wśród osób z pięcio- lub dziesięcioletnim doświadczeniem oraz do 67 proc. u menedżerów pracujących na stanowiskach kierowniczych ponad 10 lat.
Znacznie mniejsze różnice widać między pokoleniami i płciami. Millenialsi osiągnęli 64 proc., przedstawiciele pokolenia X – 68 proc., kobiety – 66 proc., a mężczyźni – 67 proc. Autorzy raportu podkreślają, że odporność nie jest cechą zależną od wieku czy płci, lecz kompetencją, którą można rozwijać.
Na tle całej badanej grupy słabiej wypadli liderzy organizacji pozarządowych. Ich ogólny wskaźnik resilience wyniósł 60 proc., czyli poniżej globalnego benchmarku. Bounce osiągnął 53 proc., a poziom przeciążenia zaledwie 43 proc. W dwóch najwyższych strefach odporności znalazło się tylko 26 proc. przedstawicieli sektora NGO, podczas gdy w całej badanej grupie odsetek ten wyniósł 39 proc. (ao)
O badaniu:
Badanie przeprowadzono w maju i czerwcu 2026 roku na ogólnopolskiej próbie 257 liderek i liderów reprezentujących organizacje różnych branż i wielkości, w tym 38 osób z sektora organizacji pozarządowych. Wykorzystano kwestionariusz Resilience Assessment opracowany przez Resilience Institute. Narzędzie analizuje 50 czynników odporności pogrupowanych w 10 poziomów oraz trzy główne wymiary: nastawienie na osiąganie wyników, dobrostan i bounce. Metodologia Resilience Institute jest wykorzystywana od ponad 20 lat w ponad 1000 organizacji na świecie, a wyniki polskiego badania porównano z globalną bazą danych gromadzoną przez ten okres.
