Najnowszy raport Hays Poland „Kondycja menedżera 2026” rysuje obraz lidera rozpiętego między pasją do pracy z ludźmi a narastającą frustracją wynikającą z systemowych braków w organizacjach. Choć 80 proc. osób na stanowiskach kierowniczych deklaruje ogólną satysfakcję z pełnionej roli, to aż 39 proc. z nich przy kolejnej zmianie zawodowej chciałoby zrezygnować z odpowiedzialności za zespół. Co sprawia, że współczesne przywództwo staje się ciężarem, którego wielu nie chce już dźwigać?
Paradoks satysfakcji: ludzie dają siłę, procedury ją odbierają
Z badania wynika, że satysfakcja menedżerów opiera się przede wszystkim na trzech filarach: ludziach, sprawczości i wynagrodzeniu. Dla 70 proc. respondentów największą radością jest obserwowanie rozwoju członków swojego zespołu. Menedżerowie cenią sobie również samodzielność i niezależność (70 proc.) oraz odpowiedzialność (67 proc.), a kwestie finansowe (61 proc.) plasują się dopiero na czwartym miejscu listy motywatorów. Dalej jako źródła zadowolenia wskazywano wpływ na decyzje i kierunek działań firmy (57 proc) i rozwój własnych kompetencji przywódczych (54 proc.). Praca z zespołem sama w sobie jest dla połowy liderów źródłem satysfakcji.
Gdzie zatem leży problem? Największym źródłem frustracji współczesnych menedżerów, wskazanym przez 65 proc. respondentów, jest konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu lub z którymi wewnętrznie się nie zgadzają. Kolejne istotne czynniki wywołujące niezadowolenie, wskazane przez 46 proc. badanych, są brak jasnej ścieżki dalszego rozwoju (tzw. szklany sufit) oraz odpowiedzialność za wyniki zespołu przy jednoczesnych ograniczonych zasobach lub wpływie. 32 proc. badanych wskazuje na trudność w łączeniu bieżących obowiązków operacyjnych z zarządzaniem zespołem.
W „imadle” oczekiwań
Szczególnie trudna jest sytuacja menedżerów liniowych, którzy z jednej strony czują presję zarządu na wyniki, z drugiej – oczekiwania i frustracje podwładnych. Poczucie bycia „pomiędzy” deklaruje 35 proc. badanych.
Dla 26 proc. osób problematyczne jest mierzenie się z kwestiami dotyczącymi awansów, podwyżek czy elastyczności pracy podwładnych.
Luka wsparcia
Jednym z najbardziej alarmujących wniosków raportu jest dysproporcja w udzielanym i otrzymywanym wsparciu. Menedżerowie wykazują się dużą empatią: 74 proc. uznaje za swój obowiązek monitorowanie zdrowia psychicznego podwładnych i reagowanie na ich problemy emocjonalne.
Sami jednak rzadko mogą liczyć na podobną opiekę. Zaledwie 31 proc. liderów deklaruje otrzymywanie adekwatnego wsparcia od swoich przełożonych, przy czym tylko 9 proc. jest tego „zdecydowanie” pewnych. Aż 37 proc. wprost mówi, że nie otrzymuje żadnej pomocy. Jak sygnalizują autorzy badania, pozostawienie menedżerów samych z ich wyzwaniami to prosta droga do utraty najlepszych talentów przywódczych.
Menedżerowie mają bardzo konkretne oczekiwania wobec swoich przełożonych. Dotyczą one przede wszystkim na komunikacji, rozwoju i wsparcia w codziennych wyzwaniach. Najważniejszym z nich jest jasne określanie priorytetów i oczekiwań, co wskazało aż 70 proc. badanych.
Ponadto liderzy oczekują wsparcia w takich obszarach jak:
- Dostępność i czas – 39 proc. menedżerów mówi, że potrzebuje, aby ich przełożeni byli dostępni i mieli czas na rozmowę
- Rozwój i szkolenia – 28 proc. badanych oczekuje proaktywności w zakresie dostępnych programów szkoleniowych i rozwojowych
- Wsparcie merytoryczne w zarządzaniu ludźmi – co czwarty menedżer chce konsultacji i wsparcia mentorskiego w zakresie pracy z zespołem
- Rozwiązywanie problemów biznesowych – 26 proc. oczekuje pomocy w radzeniu sobie z trudnymi lub złożonymi wyzwaniami biznesowymi
- Autonomia i zaufanie – 20 proc. deklaruje potrzebę większego zaufania i samodzielności w podejmowaniu decyzji
- Wsparcie w relacjach z zarządem – dla 15 proc. badanych ważna jest pomoc w negocjowaniu i mediowaniu z wyższym szczeblem organizacji
- Narzędzia pracy – 15 proc. liderów wskazuje na dostarczanie nowoczesnych technologii i narzędzi wspierających codzienne obowiązki
Pułapka jedynej ścieżki awansu
Jak wynika z raportu, zarządzanie ludźmi jest często jedyną drogą do awansu, wyższego wynagrodzenia i rozwoju. Zdarza się, że zmusza to do zarządzania ludźmi osoby, które nie mają do tego predyspozycji lub chęci, a jedynie dążą do wyższego wynagrodzenia i prestiżu. To dlatego co czwarty dzisiejszy menedżer (26 proc.) marzy o powrocie do roli eksperckiej, a 13 proc. woli pracę projektową lub konsultingową.
>>> Szukasz pracy? Zobacz aktualne ogłoszenia na PRoto.pl
Rekomendacje dla nowoczesnych organizacji
Przyszłość przywództwa w 2026 roku zależy od zmian systemowych. Eksperci Hays sugerują trzy najważniejsze kierunki zmian:
- Reforma selekcji: Dobór liderów na podstawie potencjału i osobowości, a nie tylko stażu pracy.
- Elastyczność struktur: Tworzenie równorzędnych ścieżek rozwoju dla ekspertów, by zarządzanie ludźmi nie było jedyną drogą do uzyskania podwyżki.
- Wsparcie systemowe: Zapewnienie menedżerom dostępu do mentoringu, coachingu oraz jasne określanie priorytetów (czego oczekuje 70 proc. badanych).
(mb)
O badaniu
Badanie zostało zrealizowane metodą CAWI (Computer-Assisted Web Interview) w okresie od marca do kwietnia 2026 roku. W badaniu wzięło udział ponad 200 osób pełniących funkcje kierownicze.
